심리적 유형의 리더 및 관리 방법. 요약: 다양한 리더십 스타일의 장단점

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질문 번호 1. 조직 리더의 역할 기능

현대적인 아이디어에 따르면 리더 업무의 본질은 여러 대표 기능을 수행하는 것입니다. 그 중 전략적, 전문가 혁신 및 관리, 커뮤니케이션, 사회적 기능을 선택할 수 있습니다.

다양한 상황과 다양한 관리 수준에서 리더의 특정 자질은 중요도가 다릅니다. 따라서 기업의 생성 및 구조 조정 기간에는 우선 리더가 필요합니다. 조직 및 기업가 적 행진을 가진 리더, 안정적인 개발 기간에는 리더 (행정 통찰력이 좋은 기획자)가 첫 번째로 제시됩니다. 장소.

관리 계층의 다양한 수준에서 상위, 중간 및 하위 수준의 세 가지 유형의 리더를 구분할 수 있습니다.

조직 최고 경영진의 주요 임무는 임무, 가치, 정책, 성과 표준, 구조 및 관리 시스템 구성, 표현을 결정하는 것입니다. 최고 경영진은 소유자(국가, 주주, 주주)와의 계약을 기반으로 자신의 직책을 맡은 첫 번째 사람이 선택한 팀의 일부로 구현되며 상태와 작업 결과에 대해 전적인 책임을 집니다. 법적 관점에서 첫 번째 사람의 의무에는 법률, 헌장 및 기타 문서에 의해 결정된 프레임 워크 내에서 업무 조직이 포함됩니다. 재산 및 자금의 처분(규정된 한도 내에서); 비즈니스 계약의 체결 및 종료, 은행 계좌 개설; 인사 문제 해결; 하위 관리자 등의 자극

중간 관리자(이 조직에 포함된 부서 및 기업)는 첫 번째 사람 또는 그의 대리인에 의해 임명 및 해고되며 받은 작업의 이행과 위탁된 단위의 재산 안전에 대해 책임을 집니다. 하위 관리자를 통해 부서의 활동을 관리합니다. 역량의 틀 내에서 인사 문제를 해결하고 부하 직원을 격려하고 처벌할 권리가 부여됩니다. 중간 관리자는 가장 관료화된 관리자 계층을 대표하며, 대표자의 수가 급속히 증가하여 관리 구조의 층 수가 증가하고 있습니다.

현대 경영 이론에서 중간 관리자에 대한 태도는 부정적이며 기회가 있을 때마다 서구 기업은 그들을 줄이고 있습니다. 이러한 조치로 인해 관리 직원의 최대 30-40 %를 줄일 수 있습니다.

여단, 섹션, 그룹 등 하위 수준의 리더는 이미 공연자와 직접 작업하고 작업에 대한 전적인 책임을집니다.

일반적으로 모든 링크의 리더는 공식 업무 외에도 비공식 업무를 수행합니다. 그들은 직원에 대한 공정하고 존중하는 태도로 구성되어 건강, 개인 문제, 성공, 팀 관계에 관심을 보이고 필요한 경우 포괄적인 지원을 제공합니다. 이는 부하가 리더에게 의존할 뿐만 아니라 리더도 부하의 명령과 비공식 요청을 이행할 준비가 되어 있는 부하에게 의존한다는 관점에서 매우 중요합니다.

리더가 되면 매력적인 점이 많다. 그것은 개인 개발을 위한 충분한 기회를 제공하고, 권위 있고, 다른 사람들에게 존엄성과 존경심을 가져오고, 복잡한 문제를 해결하는 것과 관련되어 있기 때문에 흥미진진합니다. 특히 대규모 조직의 책임자는 근무일 동안 엄청난 수의(최대 200개) 활동을 수행해야 합니다. 그리고이 활동에서 주요 임무는 이것 또는 저 작업을 스스로 수행하는 것이 아니라 상황을 연구하고 행동 계획을 설명하고 부하 직원의 구현을 조직하고 행동을 제어 및 평가하고 표시하는 것입니다. 두각을 나타낸 사람들. 현대의 지도자의 역할은 독재적인 것에서 명령을 내리는 것뿐만 아니라 도덕적, 심리적 분위기를 조성하는 "가정의 아버지"의 역할로 변모하고 있습니다.

관리 상황에 따라 관리자는 다음과 같은 다양한 역할 기능을 수행해야 합니다.

관리자(실행 감독)

플래너(다른 사람들이 목표를 달성하는 방법과 수단을 개발함)

정치인(그룹의 목표와 행동 방침 설정)

전문가(신뢰할 수 있는 정보의 출처 또는 자격을 갖춘 전문가)

외부 환경에서 그룹 대표

그룹 내 관계 규제자

재판관, 화평케 하는 자;

기호(예: 그룹의 얼굴)

독재자 (그룹의 개별 책임 취소 : 나에 대한 모든 주장, 나를 대신하여 행동, 내가 말한대로 수행);

아버지 (도움을 청하는 사람);

희생양(실패할 경우 모든 것을 책임지는 사람).

전담 역할은 본질적으로 리더가 갖추어야 할 일련의 기술입니다.

현대 과학 기술 혁명은 생산과 노동의 조건과 본질을 근본적으로 변화시켰습니다. 기술 및 사회적 프로세스가 너무 복잡해졌고 공연자의 지식과 자격, 독립성이 크게 높아져 관리자가 모든 것을 혼자 관리할 수 없습니다. 이러한 상황에서 그는 비즈니스 협력과 컨설팅이 우선시되는 팀으로 통합 된 부하 직원의 독립적 인 업무 조직자가됩니다. G. Mintzberg 관리 분야의 유명한 미국 전문가에 따르면 이러한 리더는 다음과 같은 관리 기능을 수행합니다.

* 대인 관계(권력의 상징, 목표 달성을 위해 직원을 사로잡는 리더, 경영진의 연락 담당자)

* 정보(정보를 집중하여 부하들과 외부 세계에 배포하는 센터);

* 결정적 (조직의 변경 계획 및 시작, 비표준 상황에서의 활동 조정자, 자원 분배 및 중재자).

질문 번호 2. 리더십 스타일 및 관리 효율성

이미지 리더십 리더십

리더십 스타일은 일반적으로 스타일의 특정 형태로 볼 수 있습니다. 스타일의 가장 일반적인 정의는 사람이 객관적이고 사회적인 세상과 상호 작용하는 방식을 강조합니다. 당신은 스타일을 특정한 형태의 삶과 연관시킬 수 있으며, 동시에 그것은 이 특정 활동에서 개인의 속성이 될 것입니다. 리더십과 관리는 특별한 형태입니다 전문적인 활동이러한 형태의 활동 주제의 사회 심리적 특성의 적응이 필요합니다. 이런 점에서 성격이 결정한 경영방식과 리더십의 안정적이고 통합적인 체계로서 전문 경영활동의 스타일 형성 가능성은 자명하다.

리더십 스타일 이론 개발의 시작은 1938년 세 가지 유형의 스타일을 제안한 K. Levin에 의해 시작되었습니다.

1. 권위주의적(독재적) 짧은 업무 지시, 위협적인 금지, 부하들과의 비우호적인 상부, 주관적인 칭찬과 비난이 특징. 리더의 위치는 그룹 외부 또는 그룹 위에 있습니다. 팀 (그룹)의 업무는 리더가 미리 계획하고 결정은 개별적으로 이루어지며 목소리는 결정적이며 부하 직원은 즉각적인 단기 목표 만 알고 먼 목표는 알 수 없습니다.

2. 민주적. 리더는 제안의 형태로 부하 직원에게 지침을 제공하므로 동료에 대한 동지적인 어조, 존중 및 세심한 태도가 그에게 일반적이며 리더의 위치는 그룹 및 팀 내에 있습니다. 명령과 금지는 조언과 함께 토론, 칭찬 및 비난과 결합됩니다. 활동은 미리 계획되지 않지만 그룹에서는 관리자와 부하 직원이 책임지는 실행을 위해 공동 토론을 기반으로 결정이 내려집니다.

3. 허용. 이 스타일이 지배적 인 리더는 칭찬과 비난을 좋아하지 않으며 팀 부서의 완전한 제거와 협력 부족이 그에게 일반적입니다. 그룹의 구성원은 독립적으로 작업하고 리더 자신은 그룹에 있습니다. 리더가 지시를 내리지 않기 때문에 그룹의 모든 것은 스스로 진행됩니다. 작업의 전선은 하위 그룹 리더의 개별 이익으로 구성됩니다.

리더십의 효과는 조직 문화, 사용된 기술, 특정 스타일의 리더십 사용에 대한 기대, 특정 스타일의 리더와 함께 일하는 부하직원의 도덕적 만족 등 여러 요인에 따라 달라집니다. 또한 팀 관계, 직원의 필요 및 욕구에 대한 관심 증가는 생산 작업이 일상적이고 직원에게 매력적이지 않을 때 효과적입니다.

"리더십 스타일"의 개념과 함께 관리 스타일에 대한 아이디어가 있습니다. 이 두 가지 유형의 전문 활동을 완전하고 일관되게 분리하는 것이 불가능하기 때문에 그 관계는 다소 모호하고 복잡합니다. 리더십 스타일의 개념은 공식 및 비공식적인 대인 관계 영역을 다루기 때문에 더 광범위하며 관리 스타일은 특정 관리 작업의 해결과 직접 관련됩니다. 팀 관리의 이론과 실천에 관한 문헌 넓은 범위본질적으로 리더십 스타일과 동일한 관리 스타일.

4. 팀이 직면한 크고 작은 과제를 모두 해결하는 데 있어 관리자의 명령 통합을 특징으로 하는 권위주의 스타일. 권위주의적 경영 스타일이 지배하는 조직에서는 모두가 관리자의 결정을 기다리고 있습니다. 이 스타일은 일반적으로 이니셔티브와 마지막 단어가 모든 가장 중요한 지침 및 명령과 같이 팀장에게 남아 있다고 가정합니다. 그러나 권위주의 스타일에는 다른 것과 마찬가지로 마이너스뿐만 아니라 플러스도 있습니다. 특히 중요한 상황에서 개인적인 책임을지는 관리자의 능력은 의심 할 여지없이 그의 미덕이지만 권위 주의적 스타일은 아래에서 오는 주도권과 창의적인 사업을 억압하는 것이 주요 단점입니다.

5. 대학 스타일. 이 스타일의 관리자에게 주요 목표는 팀과 협의하는 것입니다. 이 경우 마지막 단어는 팀이 어떻게 그리고 무엇을 결정할 것인지입니다. 이 스타일의 명백한 장점과 함께 단점도 있으며, 자세한 논의가 필요하지 않은 문제조차도 종종 집단 토론을 위해 제기되는 상황에서 그 본질이 특히 분명합니다.

6. 계획된 스타일. 이 스타일을 보여주는 관리자에게 가장 중요한 것은 계획, 프로그램입니다. 명확하고 깊이 있게 계획된 계획을 기반으로 관리하는 것은 물론 이러한 스타일의 주제의 긍정적인 특성입니다. 그러나 계획을 너무 정확하게 고수하면 활동의 기동, 이니셔티브 및 운영 구조 조정에 특정 제동이 발생하는 경우가 많습니다.

7. 어떤 대가를 치르더라도 목표가 종종 달성될 때 긴급한 서두름과 동료애 스타일. 관리자가 우선 순위 작업을 해결하기 위해 자신을 동원하는 능력은 팀의 축복에서 재앙으로 바뀌어 긴급 작업 조건에서 품질을 크게 저하시킵니다. 이러한 관리 스타일에서는 필연적으로 갈등 상황이 발생합니다.

8. 자유주의 스타일은 종종 묵인(conniving)이라고도 불리는 이유가 있습니다. 팀은 "파도의 요청에 따라 떠 있습니다": 부하 직원은 대부분 그들 앞에 발생하는 문제를 해결할뿐만 아니라 관리자의 의견을 특별히 고려하지 않을 기회도 갖습니다. 이 스타일의 모든 명백한 단점과 함께 긍정적인 점은 부하 직원의 주도권이 억제되지 않는다는 것입니다. 자유주의 스타일은 그를 비 원칙적이고 비사업적인 사람으로 특징 짓고 조만간 관리자의 권위를 떨어 뜨리는 점에서 주제에 위험합니다.

9. 규제 또는 통제 스타일. 자유주의 스타일과 달리 무엇을 해야 하는지, 어떻게, 어떤 시간에 해야 하는지에 대한 지속적인 규제가 특징입니다. 부하 직원에게는 끊임없는 규제와 통제가 팀에 긴장된 분위기를 조성하고 어려운 심리적 분위기를 조성하기 때문에 큰 문제가 됩니다.

10. 페레스트로이카 스타일. 이 스타일의 주제에는 항상 작업의 목표와 목표를 지속적으로 수정하는 것과 관련하여 많은 아이디어와 프로젝트가 있습니다. 동시에 집단은 끊임없이 사물을 정리하는 상태에 있으며, 이는 불완전한 상황을 야기하며, 사실상 집단의 활동은 그 자체를 위한 재구성으로 축소된다.

11. 전통의 불가침성을 최전선에 두는 보수적 경영 스타일, 관리 문제를 해결하기 위한 모든 확립된 의식, 원칙 및 방법. 이 스타일은 팀의 안정성, 지속 가능성에 대한 확신을 가지고 있지만 그러한 팀은 대부분 이벤트에 뒤처집니다.

12. 외교 스타일. 이러한 스타일의 관리자는 팀에서 실제 가능성이 없는 것처럼 보이는 문제를 협상하고 해결할 수 있는 외교관으로 알려져 있습니다. 그는 개인적인 접촉과 종종 개인적인 관계에 대한 의사 결정의 주요 이해 관계를 둡니다. 그러나 비즈니스 의사 소통의 어려운 상황에서 그의 행동의 유연성은 종종 선동으로 바뀝니다. 외교 스타일을 가진 관리자는 종종 현재 상황에 따라 자신에게 유익한 방식으로 요구 사항과 지침을 변경합니다.

13. 다큐멘터리 스타일. 다큐멘터리 스타일의 관리자는 문서, 서면 주문에 특별한 중요성을 부여하고 결과적으로 "서류 작업"과 관료주의에 빠집니다. 다양한 문서와 인증서를 준비하는 데 많은 시간과 노력을 들이는 이러한 관리자는 확인이 필요한 경우 자신을 재확인하려고 노력하지만 더 이상 팀을 직접 관리하는 동료와의 실시간 커뮤니케이션을 할 시간이 없습니다. 이 스타일의 긍정적인 측면은 현재 및 보관 문서에서 사무 및 질서의 좋은 구성입니다.

14. 리더십 스타일은 주제가 마음을 사로잡고 팀이 깊이 믿는 문제를 해결하도록 영감을 준다는 사실이 특징입니다. 리더는 자신과 제시된 계획 및 프로그램의 구현 현실에 대해 확신합니다. 그는 원칙적으로 낙관주의를 가지고 있으며 팀이 직면한 문제를 해결하는 데 그것을 보여줍니다. 리더가 높은 수준의 창의적 능력을 가지고 있다면 그는 팀의 창의적인 리더가 됩니다. 이 스타일의 단점은 다음과 같습니다. 리더는 종종 팀을 관리하는 관리 수단을 무시합니다.

15. 관리 스타일. 이 스타일은 모든 지시와 명령을 엄격히 따르는 관리자에게 일반적입니다. 비용에 관계없이 위에서부터 구현하고 논리적 끝까지 구현합니다. 스타일의 긍정적인 측면은 조직의 관리 관리 메커니즘, 직무 설명 및 기타 권한 속성에 대한 지식입니다. Lewin의 연구에서 비롯된 리더십 스타일의 기본 모델 분류를 방금 나열된 관리 스타일과 비교하면 후자 시스템의 더 큰 특수성과 세부 사항이 분명해집니다. 제시된 분류에서 리더십 및 관리 기능의 계층화에 주목할 수 있으므로 리더십 스타일 시스템으로 간주할 수 있습니다.

효과적인 리더십의 주요 특징은 유연성입니다. 상황의 특성에 따라 리더는 특정 스타일의 리더십 및 관리의 장점을 활용하고 약점을 무력화할 수 있어야 합니다. 리더십의 효과는 스타일의 조합에 따라 달라지는데, 이는 특정 목표, 목표 및 전문적인 상황의 조건에 의해 결정되며 특히 리더가 새로운 관리 작업에 성공적으로 적응하는 것과 관련이 있으며 그의 일반적인 정신 능력 때문입니다.

질문 번호 3. 리더십과 팀 관리의 관계

경영심리학에서 경영과 리더십은 상대적으로 독립적인 경영주체의 활동으로 구별된다. 리더가 수행하는 소그룹 및 팀 구성원의 의사 소통 및 활동 자발적으로 대인 관계를 형성하는 과정에서 결정됩니다.

리더십과 리더십의 사회 심리학적 토대에 대한 실험적 연구는 1920년대에 시작되었습니다. 그러나 XX 세기에는 심리적 복잡성으로 인해 이 문제는 오늘날까지 일반적으로 받아들여지는 해결책이 없습니다.

대부분의 전문가에 따르면 리더십은 공식적이고 공식적인 관계의 파생물로서 지위 권력과 관련이 있습니다. 지도자는 더 높은 권위에 의해 임명될 수 있습니다. 그는 긍정적 제재와 부정적 제재를 적용할 권리를 포함하여 권한을 부여받습니다. 리더십은 비공식적 관계 시스템에 의해 생성되며 본질적으로 심리적 현상입니다. 리더는 자발적으로 승진할 수 있기 때문입니다. 그는 개인적인 자질로 인해 환경에서 인정받고 파트너에 대한 제재 권리를 사용할 수 있지만 이러한 제재는 또한 비공식. 따라서 리더는 개인적 형태의 권력을 그 다양성 중 하나로 사용합니다. 원칙적으로 그는 기존 관계 시스템을 영원히 보존하려고 노력하지 않고 혁신에 쉽게 대응하며 정보 출처를 직접 언급하는 관리 계층 구조의 규칙을 무시할 수도 있습니다. 리더와 "부하"의 상호 작용의 기초는 평등의 원칙이라는 관점이 있습니다. 리더는 자신의 실수를 인정할 수 있고이를 수정하기 위해 공개적으로 필요한 조치를 취하는 것을 두려워하지 않기 때문입니다. 많은 리더들이 권위주의적 스타일의 특징을 보이지만 이것은 파트너의 성격에 대한 정직하고 존중하는 태도를 기반으로 하기 때문에 전통적인 독재정치가 아닙니다. 리더는 그룹 목표 달성에 대한 인내와 같은 생각을 가진 사람들을 찾는 것이 특징이며, 그는 끊임없는 학생이며 "튀어 나와"눈에 띄어야합니다.

1. 권력의 다양성: 리더는 개인적인 권력을 가지고 있고, 리더는 지위 우선권을 가진 개인 권력과 지위 권력의 조합을 가지고 있습니다.

2. 리더십은 본질적으로 비공식적 인 그룹 내 대인 관계의 규제와 관련이 있으며 리더십은 사회 조직의 틀 내에서 관계를 규제하는 수단입니다.

3. 리더십은 주로 자발적으로 발생하고 기능하며, 기능과 표현의 상대적 안정성을 특징으로 하는 반면, 리더십은 사회 조직 및 제도의 목적이 있고 통제된 활동의 과정이며 보다 안정적입니다.

그리고 그들의 표현의 불변성.

4. 관리 시스템의 의사 결정 프로세스는 리더십 조건보다 더 복잡하고 반복적으로 조정됩니다.

차이점 목록을 요약하면 리더의 행동이 부하 직원의 행동 계획, 작업 분배 및 완료 방법 식별, 책임 설명, 특정 성능 표준 준수 요구, 불만족스러운 작업 비판에 더 특징적이라고 주장 할 수 있습니다. 리더십이란 이 작은 집단이 속해 있는 더 넓은 사회공동체의 법적 규범과 권력을 바탕으로 사회적 권력의 매개자로서 상사가 수행하는 집단 경영의 과정이라고 정의할 수 있다.

경영진과 리더십은 유사한 사회적 문제를 해결하는 것 같습니다. 그룹을 자극하고, 특정 작업을 목표로 하고, 효과적인 솔루션을 위한 수단을 찾는 것입니다. 그러나 리더십은 그룹의 개별 구성원 행동의 심리적 특성이며 리더십은 주로 관리 역할 분배-종속 측면에서 그룹의 사회적 관계의 특정 표현입니다.

리더십 현상의 심리적 본질을 단순화해서는 안됩니다. 소그룹 관리에는 항상 두 가지 계층, 권력의 두 측면이 있습니다. "행정"이라고 할 수있는 공식적인 법적 측면과 심리적 측면입니다. 여러 면에서 그룹 구성원에게 영향을 미치는 방법 측면에서 리더를 비공식 리더에 더 가깝게 만듭니다. 따라서 경영과 리더십의 현상이 심리적 본질에서 상당히 가깝다는 사실에도 불구하고 한 사람의 관리자와 완전히 일치한다고 상상하는 것은 잘못된 것입니다. 그러한 합병에 반대하는 몇 가지 중요한 주장이 있습니다. 첫째, 대부분의 경우 리더와 그룹 책임자는 다른 방향을 가지고 있습니다. 후자는 전적으로 팀 활동의 목표를 달성하고 직면 한 과제를 해결하는 것을 목표로하는 반면 전자는 그룹 내 이해 관계 및 관계에 더 중점을 둡니다. . 둘째, 한 사람의 지도자와 지적 지도자의 합병이 효과가 있는 다소 특정한 종류의 집단만을 선별하는 것이 가능하다. 우선, 우리는 리더가 그룹의 주요 과학 활동을 이끌 수 있다면 생산성이 증가하는 과학 팀에 대해 이야기하고 있습니다. 셋째, 그룹의 리더와 구성원 간의 상당한 연령 또는 지위 차이로 인해 위에서 설명한 조합이 불가능한 많은 유형의 사회 그룹이 있습니다. 이것은 학생 그룹에 완전히 적용됩니다. 교사는 학생과 아무리 친하더라도 주로 권력의 기능과 리더로서의 권한에 따라 그룹을 관리해야 하며 그룹의 비공식 리더는 재학생. 따라서 그룹에 대한 리더의 심리적 영향의 주요 도구는 그룹 전체와 리더(예: 학생 교장) 모두에 대한 그의 영향력이며, 이는 지위와 개인의 권력 형태의 조합으로 간주될 수 있습니다. .

이미 논의된 리더십과 리더십의 특정 차이점에도 불구하고 여전히 공통점이 많습니다. 다음과 같은 공통된 특징에 의해 함께 모인다는 생각이 있습니다. 머리와 리더는 다른 수단으로만 팀에서 상당한 사회적 영향력을 행사합니다. 그들은 조정자, 사회 집단 구성원 활동의 조직자 역할을하고 종속 관계를 사용합니다. 첫 번째 경우에는 명확하게 규제되고 두 번째 경우에는 미리 예측되지 않습니다.

팀의 사회 심리적 구조의 형성은 비공식 소그룹 및 팀 전체의 리더 승진과 관련이 있습니다. 다시 말하지만 리더십은 비공식적 성격을 지닌 집단 내 대인 관계의 표현, 설계 및 규제와 관련이 있으며, 이는 집단이 영향력을 행사하고 평가할 수 있는 권리로 인정되는 개인적인 형태의 권력을 통해 나타납니다. 리더는 그룹이 선호하는 목표와 가치 체계를 구현하고 그들의 운반자이자 삶의 적극적인 안내자입니다. 이와 관련하여 리더는 삶의 중요한 측면을 평가할 때 그룹의 모든 구성원 또는 대부분 구성원의 태도와 방향이 준거이자 초기 기준이 되는 사람입니다. 리더는 그룹을 이끌고 그룹의 사회 활동을 조직하고 계획하고 관리하며 그룹의 다른 모든 구성원보다 높은 수준의 활동을 보여줍니다.

리더십 현상은 사회심리학 및 경영심리학에서 매우 중요하기 때문에 많은 연구자들에 의해 연구되어 왔다. 현재 리더십 형태와 리더 유형에는 몇 가지 분류가 있다. 리더십은 특정 그룹 과제의 해결과 밀접한 관련이 있으므로 그룹 활동의 유형에 따라 분류됩니다. 그룹 형태의 도구 및 표현 활동이 있습니다.

도구적 활동은 목표 기능 그룹의 수행을 목표로 하는 반면, 표현적 활동은 그룹의 통일성 유지, 추가 개발 및 집결을 목표로 합니다. 따라서 두 가지 주요 유형의 리더가 있습니다.

첫 번째는 생산 도구 역할을 하는 기능적(도구적) 유형입니다. 결과적으로 도구적 리더는 말하자면 그룹의 목표를 달성하기 위한 도구 역할을 합니다. 그러한 리더(유능하고 지능적인 리더)는 설정된 과제에 집중하고 이를 달성하기 위해 끊임없이 싸우는 사람입니다. 따라서 도구적 리더십의 목적은 목표 과제를 해결하는 과정에서 그룹을 관리하는 것입니다. 이를 위해 리더는 일반적으로 그룹 활동의 특정 운영 및 장기 작업을 해결하기 위해 모터, 정서적, 지적, 강한 의지, 도덕적 노력을 사용합니다.

두 번째 유형의 리더는 공통 관심사와 목표로 통합된 일종의 공동 활동에 참여하는 사람들의 비공식적인 대인 관계 시스템에서 발생하는 정서적(표현적) 리더입니다. 표현력이 풍부한 리더의 관심, 동기 및 태도는 그룹 구성원 간의 관계에 중점을 두기 때문에 활동 내용과 직접적인 관련이 없으며 그룹의 긍정적인 심리적 분위기와 안정성을 보장하는 것이 그의 역할입니다. 표현형 리더와 도구형 리더의 가장 중요한 차이점은 전자의 경우 지능과 지적 능력이 후자만큼 결정적이지 않다는 점입니다.

이 두 가지 리더십 유형의 동기 차이에 특별한 주의를 기울일 필요가 있습니다. 연구에 따르면 기능적 유형은 매우 호의적이거나 매우 불리한 상황에서 더 쉽게 선두 위치를 달성하는 반면 표현 유형은 중간 사례에서 더 쉽게 이를 달성합니다. 또한 그룹의 성별 참가자 비율이 거의 같으면 남성이 기능적 리더가되고 여성이 표현적인 리더가되는 경우가 더 많다는 사실이 밝혀졌습니다. 주제 영역의 심리학에는 그룹이 리더에게 위임한 작업이 아니라 다른 심리적 속성에 따라 충분한 수의 다양한 분류가 있습니다.

관리 시스템에서 관리 및 리더십의 비율

경영심리학에서 경영과 리더십은 상대적으로 독립적인 경영주체의 활동으로 구별된다. 리더가 수행하는 소그룹 및 팀 구성원의 의사 소통 및 활동 자발적으로 대인 관계를 형성하는 과정에서 결정됩니다. 리더십과 리더십의 사회 심리적 기반에 대한 실험적 연구는 XX 세기의 20 대에 시작되었지만 심리적 복잡성으로 인해이 문제는 오늘날까지 일반적으로 받아 들여지는 해결책이 없습니다.

대부분의 전문가에 따르면 리더십은 공식적이고 공식적인 관계의 파생물로서 지위 권력과 관련이 있습니다. 지도자는 더 높은 권위에 의해 임명될 수 있습니다. 그는 권력을 얻습니다. 긍정적 및 부정적 제재를 가할 권리. 리더십은 비공식적 관계 시스템에 의해 생성되며 본질적으로 심리적 현상입니다. 리더는 자발적으로 내세울 수 있습니다. 그는 개인적인 자질로 인해 환경에서 인정을 받고 파트너에 대한 제재 권리를 사용할 수 있지만 이러한 제재는 비공식적입니다. 따라서 리더는 개인적 형태의 권력을 그 다양성 중 하나로 사용합니다. 원칙적으로 그는 기존 관계 시스템을 영원히 보존하려고 노력하지 않고 혁신에 쉽게 대응하며 정보 출처를 직접 언급하는 관리 계층 구조의 규칙을 무시할 수도 있습니다. 리더와 "부하"의 상호 작용의 기초는 평등의 원칙이라는 관점이 있습니다. 지도자는 자신의 실수를 인정할 수 있으며 실수를 시정하기 위해 공개적으로 필요한 조치를 취하는 것을 두려워하지 않습니다. 많은 지도자들이 권위주의적 스타일의 특징을 보여주지만 이것은 전통적인 전제정치가 아닙니다. 파트너의 성격에 대한 정직하고 존중하는 태도를 기반으로 합니다. 리더는 그룹 목표 달성에 대한 인내와 같은 생각을 가진 사람들을 찾는 것이 특징이며, 그는 끊임없는 학생이며 "튀어 나와"눈에 띄어야합니다.

관리와 리더십의 주요 차이점은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.

권력의 다양성: 리더는 개인적인 권력을 가지고 있고, 리더는 개인적 권력과 신분적 권력이 결합된 지위 우선권을 가집니다.

리더십은 본질적으로 비공식적 인 그룹 내 대인 관계의 규제와 관련이 있으며 리더십은 사회 조직 내의 관계를 규제하는 수단입니다.

리더십은 주로 자발적으로 발생하고 기능하며, 기능과 표현의 상대적 안정성을 특징으로 하는 반면, 리더십은 사회 조직 및 제도의 목적이 있고 통제된 활동의 과정이며 표현에서 더 안정적이고 일관성이 있습니다.

관리 시스템의 의사 결정 프로세스는 리더십 조건보다 더 복잡하고 반복적으로 조정됩니다.

리더십 현상의 심리적 본질을 단순화해서는 안됩니다. 소그룹 관리에는 항상 두 가지 계층, 권력의 두 측면이 있습니다. 방법은 그룹 구성원에게 영향을 미치는 방법 측면에서 리더를 비공식 리더에 더 가깝게 만듭니다. 따라서 심리적 본질에서 관리 및 리더십 현상이 매우 가깝다는 사실에도 불구하고 관리자의 한 사람과 완전히 일치한다고 상상하는 것은 잘못된 것입니다. 그러한 합병에 반대하는 몇 가지 중요한 주장이 있습니다. 첫째, 대부분의 경우 리더와 그룹 책임자는 다른 방향을 가지고 있습니다. 후자는 전적으로 팀 활동의 목표를 달성하고 직면 한 과제를 해결하는 것을 목표로하는 반면 전자는 그룹 내 이해 관계 및 관계에 더 중점을 둡니다. . 둘째, 한 사람의 지도자와 지적 지도자의 합병이 효과가 있는 다소 특정한 종류의 집단만을 선별하는 것이 가능하다. 우리는 무엇보다도 리더가 그룹의 주요 과학 활동을 이끌 수 있다면 생산성이 증가하는 과학 팀에 대해 이야기하고 있습니다. 셋째, 그룹의 리더와 구성원 간의 상당한 연령 또는 지위 차이로 인해 위에서 설명한 조합이 불가능한 많은 유형의 사회 그룹이 있습니다. 이것은 학생 그룹에 완전히 적용됩니다. 교사는 학생과 아무리 친하더라도 주로 권력의 기능과 리더로서의 권한에 따라 그룹을 관리해야 하며 그룹의 비공식 리더는 재학생. 따라서 그룹에 대한 리더의 심리적 영향의 주요 도구는 그룹 전체와 리더(예: 학생 교장) 모두에 대한 그의 영향력이며, 이는 지위와 개인의 권력 형태의 조합으로 간주될 수 있습니다. .

이미 논의된 리더십과 리더십의 특정 차이점에도 불구하고 여전히 공통점이 많습니다. 다음과 같은 공통된 특징에 의해 통합된다는 아이디어가 있습니다(R.L. Krichevsky, E.M. Dubovskaya, 1991). 그들은 조정자, 사회 집단 구성원 활동의 조직자 역할을하고 종속 관계를 사용합니다. 첫 번째 경우에는 명확하게 규제되고 두 번째 경우에는 미리 예측되지 않습니다.

팀의 사회 심리적 구조의 형성은 비공식 소그룹 및 팀 전체의 리더 승진과 관련이 있습니다. 리더십은 비공식적 성격의 그룹 내 대인 관계의 표현, 설계 및 규제와 관련이 있으며, 이는 그룹이 영향을 미치고 평가할 권리로 인식하는 개인적인 형태의 권력을 통해 나타납니다. 리더는 그룹이 선호하는 목표와 가치 체계를 구현하고 그들의 운반자이자 삶의 적극적인 안내자입니다. 이와 관련하여 리더는 삶의 중요한 측면을 평가할 때 그룹의 모든 구성원 또는 대부분 구성원의 태도와 방향이 준거이자 초기 기준이 되는 사람입니다. 리더는 그룹을 이끌고 그룹의 사회 활동을 조직하고 계획하고 관리하며 그룹의 다른 모든 구성원보다 높은 수준의 활동을 보여줍니다.

질문 4: 현대 지도자의 이미지

이미지는 많은 구성 요소로 구성된 복잡한 구성입니다. 좋은 평판은 얻기 어렵고, 몇 년이 걸리며, 즉시 잃을 수 있으며, 종종 사소한 일 때문에 전화나 편지에 제때 응답하지 않거나, 예상되는 팩스를 보내지 않거나, 어떤 형태로든 나쁜 매너를 보입니다. .

매력적인 이미지를 위해서는 언어 문화, 옷차림 방식, 사무실 내부 등 모든 것이 중요합니다.

나쁜 취향을 가진 개인이 좋은 인상을 기대하기는 어렵습니다. 자신감과 고정 관념은 인정에 관심이있는 사람에 대한 다른 사람들의 인식과 자신에 대한 친근한 태도에 부정적인 영향을 미칩니다. 모든 국가에서 잘 자란 사람의 행동 강령에는 공손함, 자연 스러움, 존엄성, 전술의 네 가지 기본 규칙이 포함됩니다.

전 세계의 사업가들은 잠재적인 비즈니스 파트너가 가장 선호하는 세 가지 자질, 즉 능력, 무결성 및 신뢰성에 대해 거의 만장일치로 동의합니다.

비즈니스 관계에서 가장 중요한 것을 제공하는 것은 이러한 자질입니다. 예측 가능성, 파트너에게 의존하는 능력, 그의 약속에 대한 자신감입니다. 그들은 성공적이고 유익한 비즈니스 관계, 즉 상호 신뢰를 위한 필수 조건이기 때문에 전 세계적으로 높은 평가를 받고 있습니다.

원칙적으로 사람들의 동정심은 타고난 자질뿐만 아니라 자신을 표현하는 능력 때문에 획득됩니다.

비즈니스 이미지는 활동의 특성, 내부 장점, 이미지 캐리어의 특성 및 특성을 고려하여 개인 또는 회사의 이익을 위해 점점 더 자주 특별히 설계됩니다.

대부분의 경우 이미지는 특정 상황에서 숙련된 방향 설정, 행동 모델의 올바른 선택의 결과입니다.

행동 모델의 선택은 일상적인 의사 소통에서 사람이 매력적으로 보이도록 돕는 행동을 재현하는 것입니다.

많은 모델들 중에서 특별 연구 대상이 되는 모델들이 있다. 우선, 이들은 에티켓 모델(에티켓)입니다.

다양한 상황에서 비즈니스를 포함한 사람들의 상호 작용은 오랫동안 에티켓의 규범과 규칙에 의해 규제되고 명령되었습니다.

에티켓은 인간 관계의 외적 표현(타인에 대한 대우, 의사소통 및 인사의 형식, 공공장소에서의 행동, 매너 및 의복)을 규제하는 일련의 행동 규칙입니다. 커뮤니케이션과 마찬가지로 에티켓은 비즈니스와 비공식으로 나눌 수 있습니다.

비즈니스 에티켓은 공무 수행과 관련된 사람들의 행동을 규제합니다.

비공식적 (세속적) 에티켓은 여가 분야에서 의사 소통을 능률화하고 물질적 및 영적 필요를 충족시킵니다 (식사, 의복 선택, 축하 행사 조직, 연극 공연 참석, 콘서트, 스포츠 행사 등).

비즈니스 리셉션의 공식 행사 프로그램, 아티스트의 공연으로 인해 비즈니스와 비공식 예절을 명확하게 구분하기 어려울 수 있습니다.

외교 의전과 에티켓은 질서와 엄격함으로 구별됩니다.

일반적으로 비즈니스 프로토콜과 에티켓은 다양한 비즈니스맨을 대상으로 하며 보다 유연하고 덜 공식화되어 있습니다.

4. 리더십 스타일의 장단점과 효과

리더십 스타일은 기업 경영에서 가장 중요한 요소이며 적절하게 정의된 스타일은 조직 직원의 잠재력을 가장 성공적으로 사용할 것입니다. 따라서 권위주의적, 민주적, 자유주의적 스타일의 특징을 고려한 후에 우리는 그들의 장단점으로 넘어가야 합니다.

모든 것이 상황, 활동 유형, 일관성, 팀원의 개인적 특성 등에 달려 있기 때문에 "나쁜"및 "좋은"리더십 스타일이 없다는 점에 즉시 주목해야합니다. 예를 들어, 권위주의적 스타일은 두 가지 조건이 있는 경우, 부하 직원이 지시적인 리더십 방법에 자발적으로 동의하는 경우 및 생산 상황에서 요구하는 경우에 상당히 적합합니다.

창의성과 참신함이 필요하지 않은 일상적인 작업의 성공, 주요 힘은 생산되는 제품의 양을 향합니다.

비용을 최소화하기 위해 더 빠른 생산 결정을 내릴 수 있는 관리의 명확성을 보장합니다.

소규모 조직에서 환경 조건의 변화에 신속한 대응 보장

권위주의 스타일의 단점은 부하 직원의 주도권과 창의성 억제, 약한 동기 부여, 효과적인 노동 인센티브 부재로 표현됩니다. 또한 부하 직원은 리더의 끊임없는 의지에 크게 의존하고 권위 주의적 스타일을 가진 직원은 실제로는 더 많이, 더 잘할 수 있지만 상사가 말하는 것만 수행합니다. 그들의 작업은 일상적입니다. 연주자는 자신의 의견과 경험이 무시되기 때문에 자신의 작업에 완전히 만족할 수 없습니다. 이러한 리더십 스타일의 실수로 인한 대가는 경제적 손실뿐만 아니라 부하 직원과 리더 간의 관계에 심리적 외상을 유발하기 때문에 매우 높습니다. 조직의 급격한 변화에 대한 부하 직원의 적응이 크게 줄어 듭니다. 그러한 팀의 의사 소통이 나빠지고 미래에 유망한 직원이 리더와 경쟁 할 수 있기 때문에 창의적인 성장이 제외됩니다.

“이러한 유형의 리더의 모든 부정적인 특성 중에서 응답자의 대다수는 무례함을 최우선으로 생각합니다. 완전히 확실하게 무례함만큼 사람들을 격퇴시키는 것은 없다고 말할 수 있습니다. 그리고. Lebedev(1990)는 무례함과 무례함에는 고유한 뿌리와 원인이 있다고 지적합니다. 첫 번째는 팀장을 더 높은 수준의 책임자에게 모방하고 때로는 그의 관리 스타일을 무의식적으로 복사하는 것입니다. 그리고 무례함은 행정명령제도의 특징 중 하나이기 때문에 그러한 제도가 존재하는 한 없어지지 않을 것이다.

두 번째 이유는 일부 리더는 실제로 생산 프로세스를 조직하는 것보다 명령하고 명령하고 외치는 것이 더 쉽다는 것을 알기 때문입니다.

세 번째 이유는 부하 직원의 의견을 과소 평가하기 때문입니다. 머리는 그들의 지식이 그의 능력 수준과 일치하지 않기 때문에 그들과 상담하고 계산할 필요가 없다고 생각합니다.

네 번째 이유는 부하가 리더를 두려워해야 한다는 오해입니다.

다섯 번째 이유. 보스의 무례함, 오만함, 횡포는 심리적 방어 수단이 될 수 있습니다. 왜냐하면 정상적인 인간 관계는 필연적으로 그의 무능력과 부실을 드러내기 때문입니다. 이 기회에 미국 심리학자 T. Shibutani는 "... 매우 잘난 척하고 지배하는 사람들은 뿌리 깊은 열등감을 보상 할뿐입니다 ..."라고 썼습니다. 그렇기 때문에 그러한 지도자는 "무례와 부주의에 민감하고 권력의 상징, 성공의 외부 징후에 큰 관심을 보이며 다른 사람들에게 줄 인상에 대해 끊임없이 걱정합니다." 따라서 비판에 대한 그들의 병적 편협함.

여섯 번째 이유는 의심, 권력에 대한 욕망, 과장된 자만, 자신감 등 정신병 적 성격을 가진 사람의 리더 위치에 있기 때문입니다.

일곱째 - 그러한 지도자에 대한 고위 당국의 잘못된 태도 : "예, 무례하고 가혹하지만 계획은 ... 소유자입니다!" http://www.spbmapo.ru/education/ordinator/element2.5.3.htm

다양한 연구에서 알 수 있듯이 민주적 관리 스타일은 권위주의적 관리보다 더 많은 이점이 있으며 거의 모든 경우 조직의 직원은 민주적 리더십 스타일, 즉 리더가 집중하는 리더십 스타일에 가장 만족합니다. 부하에 대한 그의 활동: 그는 자신의 의견에 따라 결정을 내리고 작업 과정에서 주도권을 제공합니다. 또한 민주적 스타일에는 다음과 같은 장점이 있습니다.

창의적인 접근이 필요한 비표준 작업을 해결할 수 있습니다.

부하 직원이 제안한 아이디어는 관리자 결정의 기초를 형성하므로 직원은 만족하고 관리자의 책임은 도덕적 지원으로 강화됩니다.

조직 팀에 유리한 심리적 분위기가 조성되어 부하 직원에게 동기를 부여하는 심리적 메커니즘을보다 효과적으로 사용할 수 있습니다.

머리는 조직 활동의 중요하지 않은 중요하지 않은 문제를 수락하지 않습니다.

리더 측의 배려하는 태도를 통해 부하 직원을 돕고 자하는 의지와 엄격함을 결합 할 수 있습니다.

조직 활동의 목표와 목표는 부하 직원이 액세스하고 이해할 수 있습니다.

그러나 팀이 제대로 구성되지 않고 작업자의 자격과 활동이 충분하지 않으며 생산이 극한 조건에 기반하지 않는 경우 민주적 리더십 스타일을 적용해서는 안됩니다. 또한 이러한 스타일은 관리 결정을 개발하고 합의하는 데 많은 시간이 필요하며 통제력을 약화시키고 때로는 무책임으로 이어질 위험이 있습니다.

후자인 자유주의 스타일의 사용은 자격을 갖춘 전문가가 참여하는 과학 및 기술 활동의 규모가 커짐에 따라 점점 더 널리 퍼지고 있습니다. 누구에게도 종속되기 위해 지도자의 압력을 받고 싶지 않은 사람들입니다.

다른 리더십 스타일과 마찬가지로 자유주의 스타일도 다음과 같은 장점이 있습니다.

부하 직원에게는 상당한 행동의 자유가 주어지고 부하 직원의 주도권은 억압되지 않으며 지속적인 통제에서 제외됩니다.

부하 직원은 대부분 팀의 상황과 개발 전망에 대해 상당히 폭 넓은 인식을 가지고 있습니다.

그러한 팀에서 일하는 것은 직원들에게 만족을 가져다주고 유리한 심리적 분위기를 조성합니다.

관리자는 최대한 언로드되고 행동에 대한 책임은 부하 직원에게 이전됩니다.

직원의 높은 노동 동기;

부하 직원은 조직의 상황과 개발 전망에 대해 가장 잘 알고 있습니다.

“팀 업무에 대한 최소한의 간섭(개입) 전술에는 리더의 재치, 높은 학식 및 관리 기술이 필요하며, 스스로 아무것도 할 수 없지만 모든 것을 알고 자신의 분야에서 아무것도 잃지 않아야 합니다 비전. 자유주의 지도자는 권한 위임 원칙을 숙달하고, 비공식 지도자와 좋은 관계를 유지하고, 작업을 올바르게 설정하고 주요 작업 영역을 결정할 수 있어야 하며, 공통 목표를 달성하기 위해 직원의 상호 작용을 조정해야 합니다.

자유주의 경영 스타일에 대한 가장 위험한 시험은 갈등 상황의 출현, 일종의 야망의 전투이며, 재능있는 비범 한 성격으로 구성된 팀에서 그 가능성이 매우 높습니다. 이론, 실습 및 경영 기술 : 교과서 / V.I. 노링. 에드. 3차 수정, 추가. -M.: Norma, 2007. - 378p. 따라서 규제된 권한 분권이 없는 상황에서 비공식 리더는 리더의 기능을 자신에게 할당하고 팀원에게 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 관리자는 자신의 권한, 팀에서의 중요성, 그에 수반되는 혜택 및 지위를 잃을 수 있습니다.

부하 직원에 대한 낮은 수준의 정확성은 낮은 품질의 생산 작업 수행으로 이어질 수 있습니다. 따라서 자유주의 스타일의 효과는 팀원의 열망, 생산 목표 및 목표에 대한 관리자의 명확한 공식화 및 활동 조건에 달려 있습니다.

분명히 모든 유형의 조직에 보편적인 스타일은 없습니다. 각각의 경우 자유주의, 권위주의, 민주적 스타일 사이에는 일정한 균형이 있기 때문에 어떤 스타일의 요소의 몫을 늘리면 다른 스타일의 몫이 감소합니다.

“관리자는 개인의 자질, 상황, 특정 작업 및 부하 직원의 개별 특성에 따라 다른 스타일을 사용한다고 믿어집니다.

"권위주의-자유주의" 요인의 가장 안정적인 징후:

1) 권력의 집중화 - 분권화, 위임;

2) 단독 의사 결정 성향 - 집단적;

3) 효율성이 아닌 문제 해결의 효율성;

4) 제어 - 약한 제어;

5) 조직 및 관리 방법의 사용 - 도덕적 및 심리적;

6) 직원의 의식과 독립성을 바탕으로 수행 규율과 개인적 책임을 보장하려는 욕구

7) 고위 경영진에 대한 오리엔테이션 - 팀에 대한;

8) 공식 종속에 따라 문제 해결 - 비공식 구조에 따라

9) 인사 정책 활동 - 수동성;

10) 갈등 증가 - 갈등을 피하려는 욕구;

11) 사람들을 관리하는 부정적인 동기의 우세-긍정적 동기, 강압 및 압력 부족;

12) 모든 정보를 집중시키려는 욕구 - 정보를 아래로 전송하려는 경향;

13) 위로부터의 큰 사교성 - 아래로부터;

14) 한 줄의 행동에 대한 욕구 - 의견에 동의하지 않고 반대하는 경향

작업의 성격은 스타일 형성에 영향을 미칩니다. 연구 기관의 리더 사이에서 권위 주의적 스타일은 생산 및 건설 관리자 그룹보다 덜 일반적입니다. 스타일은 계층적 관리 수준과 전문 지식에 의존하지 않습니다. 자유주의와 권위주의(더 자주) 리더십 스타일이 모두 효과적일 수 있습니다. 하급 관리자의 경우 효율성은 권위주의와 양의 관계가 있고 자유주의 스타일과 음의 관계가 있습니다. http://www.bre.ru/security/13674.html

“Frank Fiedler에 따르면 경영의 특징은 주로 상황에 따라 달라지며 특정 스타일을 공언하는 리더는 원칙적으로 자신을 바꿀 수 없기 때문에 당면한 작업에 따라 그를 다음 위치에 배치하는 것이 필요합니다. 그가 자신을 가장 잘 나타낼 수 있는 조건." 현대 조직의 인사 관리 : 교육 및 실용 가이드 / Shekshnya S.V. - M .: CJSC "Business School", 1998 - 23 p.

이 작업의 저자에 따르면 민주적 리더십 스타일은 결정을 내릴 때 심각한 실수를 피하고 부하 직원의 지식과 경험을 고려하기 때문에 여전히 가장 최적의 것으로 인식 될 수 있습니다. 이 스타일을 사용하면 끊임없이 변화하는 환경 조건에 더 쉽게 적응할 수 있습니다. 이 스타일은 어느 정도의 유연성을 제공하여 첨단 기술과 혁신을 가능하게 합니다. 그러나 여전히 리더십은 예술이므로 어떤 연구자도 모든 상황, 모든 팀 및 리더에게 이상적인 효과적인 리더십 스타일 이론을 개발할 수 없습니다. 그러한 스타일이 개발되면 리더십 자체가 매력을 잃고 리더십 프로세스가 표준 기술의 사용으로 바뀌게 됩니다. 관리는 일상적이고 재미없게 될 것입니다. 따라서 모든 리더는 상황에 따라 세 가지 스타일을 모두 알고 사용할 수 있어야 합니다.

이미지 리더십 리더십

서지

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4. Kamenskaya VG 관리 활동, 고등 교육의 사회 심리적 기초. - M.: ACADEMA, 2002.

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리더의 유형

몇 가지 유형의 리더를 고려하십시오. 인사 관리자 작업에서 그것들을 알고 고려하는 것이 매우 중요합니다.

에 따라 사용하나 또는 다른 목표를 달성하는 방법조직적 조치를 지향하는 관리자와 부하 직원을 지향하는 리더를 할당합니다.

쪽으로 권력의 사용눈에 띄는:

¨ 유니테리언그의 손에 완전히 집중하기 위해 노력합니다 (이를 통해 헌신적 인 사람들에게 의존하여 문제를 해결하고 부하 직원의 저항을 억제 할 수 있습니다.

¨ 다원론다른 사람들의 의견과 필요를 인식하고 조직의 이익과 자신의 권력을 연결하고자 하는 사람. 그는 갈등의 긍정적인 측면을 인식합니다. 조직의 이익과 지위 강화를 위해 관리합니다.

그들의 성격에 따른 리더의 유형 타인에 대한 태도 M. Eichberger에게 주었다.

1. 독재자.권위주의자는 타인의 눈에 부하를 끊임없이 타협하며 그 원인은 외로움, 자기 의심 또는 과도한 요구입니다. "철"주장없이 그러한 지도자와 논쟁하는 것은 불가능합니다. ¾ 그가 말로 자신의 중요성을 강조하면서 "함께 연주"하는 것이 더 낫지 만 자신의 방식대로하거나 분개하지 않고 떠나는 것이 좋습니다.

2. 가장. 전문가는 자신만이 모든 것을 알고 있다고 굳게 확신하며, 이와 관련하여 부하 직원의 무조건적인 순종을 기대합니다. 부하 직원은 가능한 한 자주 그의 도움과 조언을 요청하면서 자신의 생각을 합리적인 생각으로 제시해야 합니다. 업무가 요구하는 것 이상의 활동성과 전문성으로 관심을 끌 수 있습니다. 총 대주교는 직원의 문제를 알고 해결하는 데 도움을주기 때문에 팀에서 인정과 사랑을 누리고 있습니다.

3. 고독한 레슬링 선수.사건에 필요한 정보를 마지 못해 공유하고 접촉을 피합니다 (비서와 뚫을 수없는 문으로 막혀 있음). 그는 특히 사소한 일에 대한 긴 대화 (이와 관련하여 비즈니스 제안을 서면으로 제출하는 것이 좋습니다), 자신의 결정에 대해 논의하고 자신을 비판하는 것을 좋아하지 않습니다. 그의 관심은 노력, 결과 평가 요청 및 성공에 대한 차분한 태도로 끌릴 수 있습니다.

4. 철의 여인.차갑고 권위주의적이며 자신감이 넘치고 강력하다고 느끼며 문제를 해결하는 비효율적인 방법으로 문제에 대한 토론을 거부합니다. 그는 불순종을 허용하지 않고 일을 잘 못하는 사람들을 처벌하는 데 인색하지 않습니다. 비즈니스 및 직업적 성공, 야망, 결단력, 자신감을 명확하게 느끼게하여 관심을 끌 수 있습니다.

5. 언니. 연습 여성 리더십 스타일 , 토론 및 집단적 창의성은 직원들 사이의 팀 정신의 존재를 높이 평가하고 후원과 지원을 제공하며 효과적인 작업을 기대합니다. 강한 성격으로 같은 것을 선호합니다. 동료 , 게으름을 용납하지 않으며, 음모 책임 이동. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, 비즈니스 및 사회적 역량을 모두 강조합니다. 새로운 아이디어와 제안, 경험에 대한 이야기로 관심을 끌 수 있습니다.

6. 아마추어. 지식과 경험이 아니라 연결로 인해 자리를 차지합니다. 지도자로서의 그의 약점은 다음을 유발할 수 있습니다. 비공식 지도자 , 쉽게 영향력을 얻음으로써 모든 기회를 사용할 억제합니다. 그에 대해 불평하는 것은 그가 정상에서 지지를 받고 있기 때문에 무의미하며, 그가 아무것도 이해하지 못하기 때문에 그의 관심을 끄는 것은 쓸모가 없습니다.

나름대로 행동 지향적리더는 수동형과 능동형으로 나뉩니다.

수동적 리더(임원 유형의 리더) 위험을 두려워하고 독립적이지 않고 우유부단하며 템플릿에 따라 행동합니다. 그들의 주요 목표는 어떤 대가를 치르더라도 조직에서 자신의 위치를 유지하는 것입니다.

패시브 리더에는 여러 유형이 있습니다.

전문가높은 전문성, 규율과 질서에 대한 사랑, 평화, 일에 대한 몰두, 주도권 부족이 특징입니다. Οʜᴎ 리더십에주의를 기울이지 않고 종속 및 적응 경향이 있으며 부하의 자유로운 의사 소통을 방해하지 않습니다.

그들에게 가까이 통합자좋은 도덕적, 심리적 분위기를 소중히 여기며 이와 관련하여 질서를 관리하고 내부 경쟁을 허용하지 않으며 모순을 완화합니다. 그들은 기회주의적이고 다른 사람들의 리드에 따라 행동하는 경향이 있습니다.

석사공연자에 대한 완전한 통제권을 행사하고, 완전한 순종을 요구하고, 계획에 따른 행동을 취하고, 그들에 대한 비판을 중지하고, 의사 소통을 방해하고, 정보 교환을 방해하고, 혁신과 위험을 두려워합니다. 한마디로이 상황을 흔들고 무능함을 드러 낼 수있는 모든 것 .

회사 사람들활발한 활동, 조직의 문제로 바쁘다는 인상을주고 다른 사람들에게 필수 불가결 함을 확신 시키십시오. 사실, 그들은 실제 프로세스를 방해하지 않고 일반적인 조언을 제공하는 표면 위로만 미끄러집니다.

일반적으로 소극적인 리더는 조직과 부하 직원의 요구에 무관심하고 자신, 자신의 이익에만 집중합니다.

활동적인 지도자(이니셔티브 유형의 리더) 더 큰 개인을 얻기 위해 영향력 영역을 확장하려고 노력합니다. 당국 그리고 공동선을 달성합니다.

두 가지 유형의 능동적 리더는 자기 지향적입니다.

첫 번째 유형 ¾ 정글 파이터. 이 사람들은 완전한 권력을 위해 노력하고, 세상을 공범과 적으로 나누고, 경쟁자를 파괴하고 모든 사람과 싸우며 부하를 사용합니다. 이 경우에 사용되는 방법에 대한 의존성을 감안할 때 다음과 같이 나뉩니다. 사자공개적으로 행동하고 여우음모를 주로 다룬다.

자기중심적 능동적 리더의 두 번째 유형 ¾ 플레이어. 그들에게 주요 관심사는 직책 그것을 달성하기 위해 얼마나 많은 과정을. 그들은 연속으로 모든 사람에게 도전하고 올바른 사람을 끌어 들이고 그들의 도움으로 경쟁자를 이기려고 노력합니다. 그러나 플레이어는 어떤 대가를 치르더라도 순간적인 승리에만 만족하고 실제 문제에 대처할 수 없으며 자신이 만든 것보다 더 많은 것을 파괴합니다.

조직의 이익에 초점을 맞춘 세 번째 유형의 능동적 리더에는 소위 열려 있는공동선을 위한 변화를 위해 권력을 추구합니다. 일반적으로 이들은 미래에 대한 자신만의 비전이 있고 조직과 사람들의 실제 요구 사항을 알고 있는 성숙한 전문가입니다.

일반적으로 이러한 리더는 미리 결정된 행동 계획을 가지고 있으며 모든 장애물에도 불구하고 이를 실행하는 방법을 알고 있습니다. Οʜᴎ 변화를 위해 노력하고, 새로운 것에 신속하게 대응하고, 부하 직원의 독립성을 장려하고, 비즈니스에 대한 창의적인 접근 방식, 광범위한 의사 소통, 비판을 고려하고, 비 전통적인 작업 방법을 사용하고, 합리적인 위험을 감수합니다. Οʜᴎ 거칠고, 횡포하고, 타협하지 않고, 목적이 있고, 활기차고, 현실적이며, 결단력 있고, 유연합니다.

관점에서 리더십 접근법소위 어제의 지도자와 오늘의 지도자를 골라냅니다.

그들 사이의 차이점은 표에서 볼 수 있습니다.

관점에서 성능 결과리더는 성공적이고 효과적인 것으로 나뉩니다. 첫 번째는 분석에서 알 수 있듯이 사회 및 정치 활동, 정보 교환 및 문서 작업에 더 많은 관심을 기울이고 관리에 대한 모든 것보다 적습니다. 직원 ; 효과적인 ¾ 문서 및 정보 작업, 그리고 무엇보다 인사 관리.

의사소통이 어려운 리더를 뽑는다. 이러한 관리자 범주를 나열해 보겠습니다.

1. 괴롭히는 사람권력을 위해 싸우고 다른 사람을 통제하려고하지만 그의 약점이 드러나는 것을 두려워하고 이와 관련하여 긴밀한 접촉을 피하고 모든 사람을 위협합니다. 미늘에주의를 기울이지 않고 침착하게 그와 이야기하고, 자신을 통제하고, 충돌을 피하고, 자신의 손으로 주도권을 잡으려고 노력해야합니다.

2. 느린, 친절 함과 선의를 보여주고 어떤 대가를 치르더라도 특정 결정의 채택을 회피하거나 지연시키려고 시도하고 일반적인 성격의 행동을 취합니다. 그는 자신의 기능의 중요성을 보여주고, 격려하고, 자신감을 심어주고, 책임을 져야 합니다.

3. 전투기이것이 그의 목표인 정의(실제 또는 가상)를 회복한다고 믿으며 갑자기 폭발하고 모든 사람에게 소리칠 수 있습니다. 그는 혼란을 피하면서 건설적으로 대면하고 실제 문제를 해결하는 데 에너지를 투입해야 합니다.

4. 아첨꾼끊임없이 웃고, 친절하고, 유머러스하고, 사람들이 듣고 싶은 말을 하지만 직접적인 대화와 행동은 피합니다. 외부의 지원과 승인이 필요합니다.

5. 비관론자그의 단점을 숨기려고 노력하고 다른 사람의 능력을 믿지 않습니다. 당신은 그와 논쟁하고 그의 부정적인 진술을 지지할 수 없지만 독립적으로 행동하지만 가장 중요한 것은 문제 해결에 도움을 주는 것입니다.

6. 모든 것을 아는정말 많이 알고 있지만 모든 것을 아는 것처럼 행동하고 실수에 대해 다른 사람을 비난하고 조언을 듣지 못하고 다른 사람의 눈에 자신을 떨어 뜨리는 것을 두려워하여 팀워크를 좋아하지 않습니다. 그는 직면해서는 안됩니다. 경청하고 감사를 표현하는 것이 좋습니다.

7. 내성적비밀스럽고 다른 사람의 감정을 상하게 하는 것을 두려워합니다.

8. 무능한그는 많은 것을 주장하지만 많이 이해하지 못합니다. 이와 관련하여 그는 다른 사람의 아이디어를 훔쳐 자신의 것으로 제시하고 자신의 단점을 보여주는 것을 두려워합니다. 우리는 유능해지도록 돕고 대의에 대한 우리 자신의 기여를 문서화해야 합니다.

9. 게으른 사람(slob) 우선순위를 정할 수 없고, 엉성하고, 사업과 삶이 지저분하고, 책임지고 싶어하지 않습니다. 우리는 더 큰 질서를 달성하도록 도와야 합니다.

10. 이상. 행동은 모든 관계에서 표준에서 벗어납니다. 책임을 두려워하고 자신을 보호하기 위해 모든 것을합니다.

어려운 보스를 상대하기 위한 전략:

¨ 목록이 아니라 모든 것을 자신의 방식대로 수행하십시오. 중간에 그를 만나기 위해 (그러나 메인이 아닌) 무언가에서;

이해하려고 노력 해봐; 어렵지는 않지만 단순히 다릅니다.

¨ 상사를 바꾸려고 하지 말고 자신의 행동을 개선하십시오.

¨ 솔직하게 이야기하고 관계를 알아가십시오. 아마도 그는 단지 지원이 필요할 것입니다.

¨ 다른 직장으로 가십시오.

¨ 우두머리에게 항의하되(동일 클랜이 아닌 경우) 객관적이어야 합니다.

에 의해 역량 수준다음과 같은 유형의 리더가 있습니다.

¨ 표준 작업 및 규정된 절차를 수행하고 경험과 규칙에 따라 이벤트에 대응합니다.

¨ 전문적으로 자신의 능력을 개발하는 데 관심이 있고, 체계적인 지식을 소유하고, 창의성을 발휘하고, 상충되는 아이디어를 가지고 작업할 수 있는 능력, 스스로를 통제합니다.

창의적인 성격 개별 규범과 가치를 가집니다. 일반적으로 받아 들여지는 것과는 다릅니다.

리더 유형 - 개념 및 유형. 2017, 2018 카테고리 "리더 유형"의 분류 및 기능.

시베리아 연방 대학교

연방 주립 교육 기관

고등 전문 교육

교육학, 심리학 및 사회학 연구소

정보기술교육학과

다양한 리더십 스타일의 장단점. 심리적 유형의 리더.

완성자: Shelkunova Tatiana

학부 1학년

"교육 관리"의 방향으로

크라스노야르스크 2010

1. 소개 …………………………………………………………………….3

2. 다양한 리더십 스타일의 장단점 ........................5

3. 리더의 심리적 유형 ..................................................24

4. 유능한 리더: 심리적 초상

5. 결론 ………………………………………………………………..38

6. 서지 ………………………………………………………43

소개

회사, 조직, 기관, 부서, 직원 그룹의 관리는 우선 각 사람과 개별적으로 사람들과 협력합니다. 따라서 성공을 위해서는 함께 일해야 할 모든 사람을 첫째로 당신에게 스며들게 만드는 방법을 배우고 둘째로 당신이 옳다는 것을 확신하고 셋째로 공통의 성공을 위해 모든 노력을 기울여야합니다. 원인.

오늘날 숙련 된 리더는 재무, 기술 또는 조직 문제를 해결하는 것이 아니라 부하, 동료 및 상사와 의사 소통하는 과정에서 발생하는 심리적 문제를 해결하는 데 대부분의 근무일을 보냅니다.

따라서 러시아 정부가 승인한 전문 "경제학"의 고등 전문 교육의 국가 표준은 경제학자가 인간 정신의 본질을 이해하고 기본적인 정신 기능을 알고 의지, 감정의 의미를 이해해야 한다고 명시하고 있습니다. 필요와 동기, 인간 행동의 무의식적 메커니즘 개인, 기질, 능력, 자신의 정신 상태에 대한 해석에 대한 심리적 설명을 제공하고 가장 간단한 자기 조절 방법을 습득하고 노동 집단에서 사회적 및 정신적 규제를 수행하십시오.

머리는 수행자의 활동을 지시하고 조정하는 사람이며, 반드시 그에게 복종해야 하며, 확립된 권한 내에서 그의 모든 요구 사항을 충족해야 합니다. 관리자 자신은 작업의 세부 사항을 이해하기 위해서만 집행자의 기능을 맡을 수 있습니다.

따라서 리더 활동의 본질은 조직 작업입니다. 이것은 특별한 종류의 창작 활동이며 직위가 높아질수록 창의성에 대한 요구 사항이 높아집니다.

그러나 리더는 직원의 작업을 조직할 뿐만 아니라 지시합니다. 개발에 기여하고 필요한 경우 비번을 포함하여 행동에 영향을 미칩니다. 따라서 그는 전문적으로 뿐만 아니라 교육적으로도 충분히 잘 준비되어 있어야 합니다.

J. Ader에 따르면 리더는 과업 설정, 계획 수립, 코칭, 모니터링, 평가, 동기 부여, 조직, 개인적인 모범 보여주기 등 8가지 실용적인 기능을 수행합니다. 효과적인 작업을 보장하기 위해 리더는 개인, 그룹의 이익 및 관리 작업 솔루션을 최대한 조정하여 서로 모순되지 않도록 해야 합니다.

이 에세이는 리더의 성격 연구에서 가장 중요한 문제를 다룰 것입니다.

1. 다양한 리더십 스타일의 장단점.

부하 직원의 리더 관리 스타일은 조직의 성공, 회사 발전의 역학을 크게 결정합니다. 직원의 동기 부여, 업무에 대한 태도, 관계 등은 리더십 스타일에 따라 다릅니다.

관리 활동 과정의 각 리더는 자신의 스타일로 임무를 수행합니다. 리더십 스타일은 리더가 팀이 자신에게 할당된 임무를 완수하기 위해 주도적이고 창의적인 접근 방식을 취하도록 격려하는 방법, 부하 직원의 활동 결과를 제어하는 방법으로 표현됩니다. 채택 된 리더십 스타일은 리더의 활동 품질, 효과적인 관리 활동을 보장하는 능력의 특징이 될 수 있으며 유리한 관계 및 행동 개발에 기여하는 팀의 특별한 분위기를 조성 할 수 있습니다. 관리자가 자신의 권한을 위임하는 정도, 그가 사용하는 권한의 유형, 무엇보다도 인간 관계 또는 무엇보다 업무 수행에 대한 그의 관심은 모두 이 리더의 리더십 스타일을 반영합니다.

"스타일"이라는 단어는 그리스어에서 유래되었습니다. 처음에는 밀랍판에 글씨를 쓰기 위한 막대를 뜻하다가 나중에는 '손글씨'라는 의미로 사용되었다. 여기에서 우리는 리더십 스타일이 관리자의 행동에서 일종의 "손글씨"라고 가정할 수 있습니다.

리더십 스타일은 목표 달성 과정에서 부하 직원과 관련하여 리더의 전형적인 행동 유형입니다. 관리 기능의 구성 요소 중 하나는 리더십(관리)입니다.

리더십 스타일 -조직 업무 및 관리 기능을 수행하기 위해 팀의 리더에게 영향을 미치는 안정적인 방법, 방법, 기술 시스템의 개별적으로 전형적인 특성. 이것은 부하들에게 영향을 미치고 그들이 조직의 목표를 달성하도록 격려하기 위해 부하들에 대한 리더의 습관적인 행동입니다.

스타일은 안정적이며 다양한 관리 기술을 자주 사용하는 것으로 나타납니다. 그러나 스타일은 일반적으로 역동성을 특징으로 하기 때문에 이러한 안정성은 상대적입니다. 현 상황에 맞게 적절하게 개발된 리더십 스타일은 겉으로 보기에 극복할 수 없는 장애물을 극복할 수 있습니다. 그리고 그는 시스템을 예상치 못한 높은 결과로 이끌 것입니다. 리더십 스타일은 대체로 리더 개인의 자질에 따라 결정됩니다. 그러나 모든 중요성에도 불구하고 성격 특성은 관리 스타일을 형성하는 다른 구성 요소를 배제하지 않습니다. 이러한 구성 요소는 스타일의 주관적인 요소를 구성하지만 스타일은 항상 공통된 객관적 기반을 갖습니다.

객관적으로 리더가 어떤 스타일을 선택하든 그의 선택은 그의 행동 방식과 방법을 특징짓는 의식적인 목표에 의해 결정됩니다. 또한 스타일의 다른 객관적인 구성 요소가 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 관리의 규칙성; 특정 활동 범위의 세부 사항; 관리자에 대한 균일한 요구 사항; 출연자의 사회 심리학적 특성(나이, 성별, 자격, 직업, 관심사 및 필요 등); 관리 계층의 수준; 고위 관리자가 사용하는 관리 방법 및 기술. 스타일의 이러한 객관적인 구성 요소는 관리자 활동의 조합, 생산 기능 및 팀의 관계 조절 기능, 전통의 특성 및 그 안에서 발전한 의사 소통 방법, 따라서 작업 스타일을 보여줍니다.

리더십 스타일에 대한 연구는 반세기 이상 동안 심리학자들에 의해 수행되었습니다. 연구원들은 지금까지 이 문제에 대해 많은 자료를 축적했습니다.

모든 관리 활동에는 주관적인 근거가 있습니다. 머리는 결정을 내리기 전에 먼저 부하 직원에게 영향을 미칠 수있는 모든 가능한 방법을 정신적으로 생각하고 상황에 따라 가장 편리한 방법을 선택합니다. 그리고 관리자의 직무가 직무기술서에 규정되어 있음에도 불구하고 일하는 방식에는 리더의 독특한 개성이 각인되어 있다. 팀의 특성과 필요에 따라 다소 다른 그의 개인적인 자질이 나타나는 것은 리더의 스타일입니다. 스타일에 대한 강한 영향은 지도자의 지성과 문화, 직업 및 정치 훈련 수준, 성격 및 기질, 지도자의 도덕적 가치, 부하 직원에게 세심한 능력, 팀을 이끌고 업무에 대한 열정, 결점에 대한 편협함 및 무관심의 분위기를 조성하십시오.

결과적으로 리더십 스타일에서 한편으로는 일반적인 객관적 기반이 선택되고 다른 한편으로는 관리 기능 구현을 위해이 리더에 내재 된 방법과 기술이 선택됩니다. 스타일의 객관적인 구성 요소는 경영 활동에 대한 사회적 및 경제적 요구 사항의 총체에 의해 결정됩니다. 주관적 구성 요소는 리더의 성격 특성이 특징입니다. 그러나 스타일이 객관적인 기반을 명확하게 구분할 수 없다면 리더의 가장 뛰어난 자질조차도 조직의 성공을 보장할 수 없습니다.

리더십 스타일을 특징 짓는 주요 요인은 다음과 같습니다.

능력, 효율성, 책임, 개인적 자질, 도덕성, 성격, 기질 등과 관련된 관리자 요구 사항

시스템의 세부 사항은 목표 및 목표, 관리 구조 및 관리 기술, 관리 기능입니다.

작업 환경은 생산의 기술적 수준, 노동 조직의 형태, 물적 자원의 가용성 등입니다.

작업 스타일은 리더의 활동뿐만 아니라 시스템 활동의 모든 측면과 부하 직원에게 직접적인 영향을 미칩니다.

따라서 각 조직은 개인, 목표 및 목표의 고유한 조합입니다. 각 관리자는 다양한 능력을 가진 고유한 사람입니다. 각 리더는 그가 실제로 적용하는 관리 스타일의 창시자입니다. 그러나 동시에 그는 어떤 스타일이 특정 내용을 받는지에 따라 많은 객관적이고 주관적인 조건과 상황을 고려합니다. 스타일은 리더의 세계관과 신념을 반영하는 사회적 현상이며 전체 시스템의 결과를 크게 결정합니다.

모든 리더십 스타일은 "일차원적"과 "다차원적"으로 나눌 수 있습니다. 아래에서 각 그룹을 살펴보겠습니다.

일차원적인 리더십 스타일

"1차원" 스타일에는 다음이 포함됩니다.

민주적 리더십 스타일

자유주의 리더십 스타일

일반적으로 나열된 리더십 스타일의 틀 내에서 리더와 부하 직원 간의 상호 작용을 위해 다음과 같은 옵션이 가능합니다.

리더는 결정을 내리고 부하 직원에게 이를 수행하도록 명령합니다.

리더는 결정을 내리고 부하 직원에게 설명합니다.

리더는 부하들과 협의하여 결정을 내립니다.

관리자는 부하 직원과 협의 후 조정할 수 있는 솔루션을 제안합니다.

리더는 문제를 해결하고 부하 직원으로부터 조언과 권장 사항을 받아 결정을 내립니다.

리더는 부하 직원과 함께 결정을 내립니다.

리더는 부하 직원이 스스로 결정을 내리는 프레임워크를 설정합니다.

각 리더십 스타일의 효과를 평가하기 위해 미국 과학자 R. Likert는 소위 자유-권위 계수(LAC)를 기반으로 결정된 리더의 행동에서 자유주의 및 권위주의 요소의 합의 비율로 계산할 것을 제안했습니다. 전문성의. 그의 의견으로는 현대적인 조건에서 이 계수의 최적 값은 1.9입니다. 즉, 오늘날의 리더는 효과적인 결과를 얻기 위해 강압보다 두 배의 설득을 사용해야 합니다.

결론적으로 러시아 연구원이 제안한 "일차원적" 리더십 스타일의 특성에 대한 요약표를 제시합니다.

E. Starobinsky (표 1 참조).

특정 경우마다 권위주의, 민주적 및 자유주의 스타일 사이에 일정한 균형이 있으며 그중 하나의 요소 비율이 증가하면 다른 요소가 감소한다는 점을 명심해야 합니다.

1 번 테이블.

"일차원적" 리더십 스타일의 특징

		민주당	많은
의사 결정 방법	부하들과 단독	위의 협의 또는 그룹의 의견에 따라	길찾기 기준
수행자에게 결정을 내리는 방법	명령, 명령, 명령	권하다	요청, 구걸
책임 분배	전적으로 리더의 손에	권한에 따라	온전히 연주자의 손에
부하 직원의 이니셔티브에 대한 태도	허용된	격려하고 사용	부하 직원에게 완전히 양도
채용 원칙	강력한 경쟁자 제거	비즈니스와 유사하고 지식이 풍부한 직원을 대상으로 그들의 경력을 돕습니다.
지식에 대한 태도	그는 모든 것을 알고 있다고 생각	부하에게 끊임없이 배우고 요구하는 것	무관심한
의사소통을 대하는 자세	부정적, 거리 유지	긍정적이고 적극적으로 연락처로 이동합니다.	이니셔티브 없음
부하에 대한 태도	기분, 고르지 못한	매끄럽고 친근하며 까다로운	부드럽고 부담스럽지 않은
규율에 대한 태도	딱딱하고 형식적	합리적인	부드럽고 형식적인
자극에 대한 태도	드문 보상으로 처벌	드문 처벌로 보상	명확한 방향 없음

민주적 스타일에는 장점, 성공 및 단점이 있습니다. 확실히, 개선된 인간 관계와 의사 결정에 근로자 참여가 항상 더 큰 만족과 더 높은 생산성으로 이어진다면 많은 조직 문제가 해결될 수 있습니다. 불행히도 이것은 일어나지 않습니다. 학자들은 근로자가 의사결정에 참여했지만 그럼에도 불구하고 만족도가 낮은 경우, 만족도는 높고 생산성이 낮은 경우를 접했다.

특수 연구에 따르면 권위주의적 리더십 스타일의 조건 하에서 민주적 리더십보다 양적으로 두 배 더 많은 작업을 수행할 수 있지만 작업의 질, 독창성, 참신성 및 창의성 요소의 존재는 같은 순서로 낮습니다. 이것으로부터 우리는 양적 결과에 초점을 맞춘 단순한 활동을 관리하는 데는 권위주의적 스타일이 선호되고, 복잡한 결과를 관리하는 데에는 품질이 최우선인 민주적 스타일이 바람직하다는 결론을 내릴 수 있습니다.

작업 세트를 해결하기 위해 수행자의 창의적인 접근 방식을 자극해야 할 필요성에 관해서는 자유로운 스타일의 관리가 가장 바람직합니다. 그 본질은 리더가 공연자에게 문제를 제기하고 작업에 필요한 조직 조건을 만들고 규칙을 정의하고 솔루션의 경계를 설정하며 자신이 배경으로 사라진다는 사실에 있습니다. 자신을 위해 그는 컨설턴트, 중재인, 전문가의 기능을 떠나 결과를 평가합니다.

동시에 부하들이 자신의 잠재력과 창의적 능력을 발휘할 수 있는 기회에서 받는 내부 만족에 비해 보상과 처벌은 배경으로 물러난다. 부하 직원은 침입 통제에서 벗어나 "독립적으로"결정을 내리고 부여 된 권한의 틀 내에서이를 구현하는 방법을 찾습니다. 리더가 이미 모든 것을 이미 생각하고이 프로세스에 필요한 조건을 만들어 냈음을 의심하지 않고 최종 결과. 이러한 작업은 그들에게 만족을 가져다주고 팀에 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성합니다.

각 리더십 스타일의 단점을 강조해 보겠습니다.

공식적인 영향 방법에 대한 오리엔테이션은 부하들 사이에서 긴장과 갈등이 증가한다는 사실로 이어집니다. 가장 큰 단점은 부하 직원에 대한 존중이 부족하다는 것입니다. 독재자는 또한 위협의 형태로 나타나는 부하 직원에게 심리적 압력을 가할 수 있습니다. 구조화 된 관계가 없으면 종종 부하 직원이 리더에게만 알려진 목표를 모르고 그러한 리더의 활동이 무의미하고 모방 적이라는 사실로 이어집니다.

민주주의의 단점

공동성에도 불구하고 주요 의사 결정은 최고 경영진에서 이루어지며 직원은 자문 기관 역할을 합니다. 민주적 절차에 대한 지향은 리더로 하여금 이러한 절차 자체가 결정의 정확성과 효율성을 보장한다는 확신을 갖게 합니다. 이러한 스타일의 관리에서는 의사 결정 순서가 항상 논의 중인 문제의 작업과 내용을 지배합니다. 비표준 조건에서는 시간 부족으로 인해 이 스타일은 효과가 없습니다.

자유주의적 단점

영향의 주요 메커니즘은 생존입니다. 그러한 리더는 책임을지지 않으며 부하 직원 간의 기능 분배 프로세스에 영향을 미치지 않으므로 의사 결정 및 구현 형태 결정에 완전한 독립성을 부여합니다. 활동 범위 부족, 이니셔티브 부족 및 위에서 지시에 대한 지속적인 기대로 구별됩니다. 자유주의 지도자는 결정에 대해 책임지는 것을 좋아하지 않으며, 결정이 불리할 때 결과에 대해 책임지는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 사업과 결정에 신중합니다. 그들은 능력의 불확실성, 위치, 행동의 불일치로 구별됩니다. 그들은 다른 사람들에게 쉽게 영향을 받고 상황에 굴복하는 경향이 있습니다.

다차원 리더십 스타일

현대 상황에서 비즈니스의 성공은 리더와 부하 직원 간의 관계 특성과 그들에게 제공되는 자유의 정도뿐만 아니라 여러 가지 다른 상황에 의해 결정됩니다. 이를 반영하는 것이 "다차원적" 관리 스타일입니다. 이 스타일은 보완적이고 서로 얽힌 접근 방식의 집합이며, 각 접근 방식은 서로 독립적이므로 함께 구현할 수 있습니다.

처음에는 두 가지 접근 방식을 기반으로 "2 차원"관리 스타일에 대한 아이디어가 형성되었습니다. 그 중 하나는 팀에서 유리한 도덕적 및 심리적 분위기를 조성하고 인간 관계를 구축하는 데 중점을 둡니다. 사람이 자신의 능력을 완전히 드러낼 수 있는 적절한 조직 및 기술 조건을 만듭니다.

이러한 접근 방식의 가장 간단한 조합은 R. Blake와 M. Mouton의 소위 "관리 그리드"에 의해 입증되었습니다(그림 1 참조).

9개의 행과 9개의 열로 구성된 테이블이며 교차점은 81개의 필드를 형성합니다. 이러한 테이블이 가로 좌표와 세로 좌표 축으로 구성된 오른쪽 상단 사분면에 겹쳐지면 특정 관리자가 고수하는 접근 방식에 대한 전문가 평가 값을 표시하고 "그리드"에서 차지하는 필드를 결정할 수 있습니다. 그가 실제로 사용하는 관리 스타일. .

그림 1. R. Blake와 M. Mutton의 "제어 그리드"

결과적으로 각 방향의 방향이 한 지점으로 추정되는 리더는 필드 1.1에 빠지며, 이는 그가 첫 번째 또는 두 번째 접근 방식에 똑같이주의를 기울이지 않음을 나타냅니다. 문제에 대한 그러한 태도로 그는 자신의 직책에서 오랫동안 버틸 수 없을 것임이 분명합니다.

1.9 현장을 차지하는 리더는 사람, 팀의 생성 및 강화, 유리한 도덕적 및 심리적 분위기 및 창의적인 분위기에 주된 관심을 기울이고 이러한 방식으로 부재시에도 높은 결과를 얻을 수 있다고 믿습니다. 조직 및 기술 조건에 대한 관심. 예를 들어 과학 팀과 같은 많은 조직에서 성공의 기초가 바로 여기에 있기 때문에 종종 이러한 접근 방식은 일방적이라는 신호가 아닙니다.

반대로 현장 9.1의 관리자는 개인과 팀 전체에 거의 관심을 기울이지 않고 문제의 조직 및 기술 측면에 중점을 둡니다. 그러나 여기서도 이 스타일은 객관적인 상황, 예를 들어 노동자와 그들의 집단적 행동의 관계의 역할이 최소화되는 기술적 프로세스를 기반으로 할 수 있습니다.

현장으로 향하다 5.5. 사람과 생산의 조직적, 기술적 요소 사이의 "애착"을 거의 동등하게 나눕니다. 경영의 모든 영역에서 꿋꿋이 버티고 서 있지만 하늘의 별이 모자란다.

그리고 마지막으로 위치가 포인트 9.9로 특징 지어지는 리더입니다. 무엇이든 할 수 있는 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀을 만듭니다. 여기에서 활동 목표가 공동으로 결정되고 사람들의 구현 및 자기 실현을 위해 공동으로 유리한 조건이 생성됩니다.

"관리 그리드"를 사용하면 조직의 스태프 테이블에서 제공하는 특정 직책에 대한 요구 사항을 충족하는 평가 조합을 미리 결정하고 지원자의 자질에 대한 전문가 평가를 그들과 비교하여 적합성을 결정할 수 있습니다. 그것의 교체.

서양 전문가의 현대 관리 개념에서는 관리 스타일을 형성하는 다른 접근 방식 조합을 구현하려는 시도가 이루어집니다. 따라서 지도자 개인숭배의 위험성을 내포한 권위주의적 리더십 방식은 생산을 위한 유리한 조직적·기술적 여건을 조성하는 데 초점을 맞추는 접근방식과 민주적이고 해방적인 민중을 창조하고 팀 강화.

권위주의적 리더십 스타일에서 빠르게 벗어나면 상황이 조금도 개선되지 않고 사람들을 혼란 상태에 빠뜨릴 수 있습니다. 사실 이것은 풀뿌리 팀의 특징입니다. 그러나 상층부에서는 사람들의 해방이 생산성 증가와 직원 이직률 감소로 이어질 때 그 반대가 사실입니다.

Frank Fiedler에 따르면 경영의 특징은 상황에 크게 좌우되며 특정 스타일을 공언하는 리더는 원칙적으로 자신을 바꿀 수 없기 때문에 당면한 과제에 따라 그를 그러한 조건에 배치해야합니다 그가 자신을 가장 잘 표현할 수 있는 곳. .

관리자의 권한 범위, 부하 직원과의 관계 특성, 해결해야 할 작업 구성의 명확성에 따라 Fidler는 8가지 유형의 다양한 상황을 식별하며 옵션은 표 2에 나와 있습니다.

표 2.

상황에 대한 리더십의 의존성. 모델 F. 피들러


리더와 부하직원의 관계
작업의 구성 및 구조	흐린	흐린	흐린	흐린
머리의 공식 권한
최고 팀 빌딩 및 관계 지향 리더 선호
조직 및 기술 조건에 중점을 둔 관리자가 선호됩니다.

리더에 대한 변화하는 요구 사항의 "궤적"

업무가 명확하게 공식화되면 관리자의 공식 권한이 중요하고 부하 직원과의 관계가 우호적이어서 후자가 영향을 미치기 쉽습니다. 반대로 모든 것이 나쁠 때 Fiedler에 따르면 리더는 조직 및 기술 문제 해결에 집중하고 팀 구성 문제를 배경으로 밀어 붙이는 것이 좋습니다. 이를 통해 목표의 통일성, 의사 결정 및 구현의 효율성, 제어의 신뢰성을 보장합니다.

이 상황에서 관계 구축에 시간을 낭비 할 필요가 없으며 리더는 권위 주의적 스타일을 고수 할 수 있지만 가벼운 독재와 폭정은 같은 것이 아니라는 사실을 잊지 마십시오. 첫 번째 사람들은 이해할 수 있고 두 번째 사람들에 대해 법적으로 분개하고 지도자와 전혀 협력하지 않을 것입니다.

팀을 강화하고 인간관계를 유지하는 데 중점을 둔 리더십 스타일은 리더에게 적당히 유리한 상황, 부하들과 필요한 수준의 협력을 보장할 수 있는 충분한 권한이 없지만 관계가 좋다면 리더에게 가장 적합하다. 사람들은 일반적으로 그들이 원하는 것을 하는 경향이 있습니다. 이러한 상황에서 사물의 조직적 측면에 대한 지향은 갈등을 일으킬 수 있으며 그 결과 리더가 부하에 대한 이미 약한 영향력이 훨씬 더 떨어질 것입니다. 반대로 인간 관계에 대한 방향은 그의 영향력을 높이고 부하와의 관계를 향상시킬 수 있습니다.

미국 과학자 W. Wurm과 F. Yetton은 흥미로운 리더십 스타일 모델을 개발했습니다. 그들의 의견으로는 상황, 팀의 특성 및 문제 자체의 특성에 따라 다섯 가지 관리 스타일을 말할 수 있습니다.

A - 관리자 자신이 사용 가능한 정보를 기반으로 결정을 내립니다.

B - 관리자는 문제의 본질을 부하들에게 전달하고 그들의 의견을 듣고 결정을 내립니다.

B - 리더는 부하들에게 문제를 제시하고, 그들의 의견을 요약하고, 이를 고려하여 스스로 결정을 내립니다.

D - 리더는 부하 직원과 함께 문제를 논의하고 결과적으로 공통 의견이 개발됩니다.

E - 리더는 작성자가 누구인지에 관계없이 집단적 결정을 내리거나 최선을 다하는 그룹과 지속적으로 협력합니다.

스타일을 선택할 때 관리자는 다음과 같은 주요 기준을 사용합니다.

부하들 사이에 충분한 정보와 경험의 가용성;

솔루션에 대한 요구 사항 수준

문제의 명확성과 구조

조직 업무에 대한 부하 직원의 참여 정도 및 그들과 결정을 조정할 필요성

헤드의 단독 결정이 출연자의 지원을 받을 확률;

목표 달성에 대한 공연자의 관심;

정도, 의사 결정의 결과로 부하 직원 간의 갈등 가능성.

이러한 기준에 따라 리더는 위에 나열된 다섯 가지 관리 스타일을 사용합니다.

현재, 리더십 스타일의 선택에 대한 귀속적 접근의 개념이 점점 더 널리 퍼지고 있습니다. 이 개념은 다른 모델과 달리 부하 직원의 행동이 아니라 그 원인에 대한 리더의 반응을 기반으로 합니다. 이 경우 리더는 세 가지 주요 정보 유형을 기반으로 합니다. 작업의 특성으로 인해 부하 직원의 행동이 어느 정도인지; 그것이 얼마나 안정적이고 얼마나 독창적인지에 대해.

부하의 행동이 심각한 내부 사유로 인한 경우 관리자는 그와 관련하여 필요한 영향 조치를 취하고 부하의 응답에 따라 수정합니다. 그 원인이 외부적 조건에 의한 것이라면 리더는 이를 변화시키기 위한 노력을 지시한다.

추가 리더십 스타일

추가 리더십 스타일에는 가부장주의, 기회주의 및 파카디즘이 포함됩니다.

가부장주의 (유물론) - 9.9. 그래픽 적으로 GRID의 가부장주의는 각도 1.9와 9.1을 연결하는 호로 표시됩니다 (GRID 테이블에서 1 포인트는 측정 정도가 낮고 9 포인트는 높은 정도이며 다른 지표는 하나 또는 다른 차원의 중간 정도를 나타냅니다) . 이러한 관리 스타일은 생산에 대한 높은 수준의 관심과 이를 보완하는 사람에 대한 높은 수준의 관심의 조합으로 특징지어집니다. 9.9 오리엔테이션의 특징처럼 생산에 대한 관심과 사람에 대한 관심의 통합이 아니라 둘의 조합이므로 9.9로 지정됩니다. 물질주의는 지도자의 성별(남성, 여성)에 따라 가부장주의와 구분된다. 9.9 지도자의 특징 중 하나는 관대한 독재자다.

동기 부여. 만족은 이 사람이 다른 사람들에게 지혜와 지식의 근원임을 보여주는 것으로 표현됩니다. 부하들이 생산 현장에서 가부장적인 사람들이 그들에게 기대하는 바를 행할 때, 그들은 리더로부터 격려를 받고 충성심(리더의 장점에 대한 평가)을 차례로 기대하게 됩니다. 그렇지 않으면 리더는 자신의 영혼을 작업에 투입한다고 믿고 부하 직원은 이것을 감사하지 않습니다. 따라서 그러한 리더의 행동에는 부하 직원이 자신의 변덕 (욕망)에 의존하는 경향이 있으며 그 결과 개발이 멈추고 사고, 판단 및 신념의 독립을 위해 노력하지 않는 것처럼 보입니다. .

갈등 극복. 9.9 유형 관리 하에서 부하 직원은 상사가 생각하고 행동하는 방식으로 생각하는 법을 배웁니다(일부는 상사처럼 옷을 입으려고 합니다). 아버지-아들 증후군입니다.

충돌 방지. 칭찬과 칭찬을 통해 복종을 강화함으로써 갈등을 피할 수 있습니다. 부하 직원이 칭찬과 칭찬이 보장된다고 기대하고 느끼기 시작하면 온정주의자는 칭찬과 칭찬을 거부하고 불만을 나타낼 수 있습니다. 부하 직원이 계속해서 복종에 반대하거나 저항하는 경우 리더는 그의 잘못된 행동이 발각되었음을 분명히 하여 그를 질책할 수 있습니다. 그런 다음 관리자는 부하에게 원하는 것을 반복하고 제출시 보상을 약속합니다.

재개되면 충돌을 제거하십시오. 갈등을 줄이는 방법 중 하나는 다양한 기법(대화 주제 변경 등)을 통해 불일치로부터 주의를 돌리는 것입니다.

계획. 리더는 부하 직원이 그를 신뢰하고 그들에게 요구되는 일을 할 수 있는 한 상당한 솔선수범을 보여줍니다. 가부장적 지도자는 사람들을 가르치는 것이 자신의 의무라고 생각합니다. 그런 점에서 그는 확고한 신념을 갖고 이를 적극적으로 추진하고 있다.

솔루션. 가부장적 지도자는 내려지지 않고 명령으로 내려지는 결정을 내리는 유일한 사람입니다. 동시에 부하 직원의 교육 및 교육이 사용됩니다. 따라서 지도자는 무례하고 거칠게 보이지 않고 반대로 친절하고 온화하며 도움이됩니다.

비판(분석). 개인 피드백은 일방적입니다. 리더에서 부하 직원까지, 즉 그는 부하 직원을 조직 가족의 일부로 간주합니다. 가부장적 행동에 대한 인식: 자비로운 독재자; 제멋대로 하게 하는; 끊임없이 조언을 제공합니다. 의무를 이행합니다. 맹목적인 충성을 기대합니다. 겸손하게 요구합니다. 열성적으로 특권을 옹호합니다. 영감을 받은 열정으로 지도합니다. 군중을 관리합니다. 그와 동의하지 않는 사람이 죄책감을 느끼게 합니다. 괴롭히는 사람; 도학자; 후원자; 가르치는 것을 좋아합니다. 처방전 지지자; 자기 만족적인; 사적인 반대는 용인하지만 대중의 반대는 용납하지 않습니다.

기회주의. 모든 GRID 스타일이 특정 원칙을 기반으로 하지 않고 의존하는 경우 발생합니다. 기회주의자 지도자의 모든 행동은 "전술적" 이유로 수행되며 개인의 성공을 달성하기 위한 수단입니다.

동기 부여. 예외적 인 욕망 (1 위), 정상에 있고 싶은 사람, 그의 의견으로는 정상에있는 사람들이 주목을 받고 있기 때문입니다. 관심과 숭배를 제공하는 위치에. 기회주의자의 행동은 예측할 수 없습니다. "위로"움직임, 목표 달성 방법은 그가 누구를 상대하고 있는지에 따라 다릅니다 (복수, 노예화, 해고 등-모든 것이 지배적 위치를 달성하는 것을 목표로 함). 갈등 극복. 가능한 모든 방법으로 갈등을 피하는 것을 선호하지만 갈등이 발생하면 숨지 않고 대립이나 양극화 없이 차이점을 해결하려고 노력합니다.

지위가 높은 사람과 갈등이 생기면 기회주의적 지도자가 화해의 첫 걸음을 내딛는다. 동등한 지위로 그는 배은망덕하게 행동합니다. 타협점을 찾으려고 시도합니다.

부하와 갈등이 생겼을 때 기회주의자의 입장은 부하를 양보하거나 떠나는 것이다.

계획. 정확하게 계산된 위험을 기반으로 이니셔티브를 표시합니다. 이 이니셔티브는 장기적인 목표를 가진 이기적인 이익을 목표로 합니다. 그는 종종 개인적인 중요성을 강조하고 자신의 업적을 과시하는 나르시시스트 스타입니다.

비판(분석). 기회주의적 리더의 약점, 한계 또는 실수를 나타낼 수 있는 피드백을 피합니다. 리뷰가 호의적일 것으로 예상되는 경우에만 비판적인 의견을 요청합니다.

기회주의적 행동의 징후:

모든 사람과 모든 사람을 기쁘게 하려는 욕구; 지위가 낮은 사람들에 대한 오만함; 관심을 끌고자 하는 욕구; 자랑을 통해 명성을 쌓습니다. 답변 회피; 다른 사람을 아첨합니다. 조건을 설정하여 주의를 기울입니다. 그에게서 약속을 받기가 어렵습니다. 유망한; 사람들의 약점을 알고 자신의 목적을 위해 사용합니다. 유명한 지인을 자랑합니다. 모든 행동을 미리 생각합니다. 모든 것을 약속하지만 그에게 유익한 경우에만 성취합니다. 영리한 사업가; 지위가 높은 사람은 예의 바르게 대하고, 지위가 낮은 사람은 억압한다. 그에게 좋은 면을 보여주는 행동을 취합니다. 1등이 되는 것이 매우 중요하다고 생각합니다.

정면주의. 현상과 과정(파사드)의 외면을 보여줄 필요가 있을 때 일어난다.

동기 부여. 그 사람은 정직하고 솔직한 인상을 주지만 자신의 생각을 드러내는 것을 피합니다.

파사드 리더의 트릭은 무엇이 유익한지에 따라 달라질 수 있습니다. "외관"을 만드는 주요 목적은 통제, 지배 및 권력에 대한 욕구를 숨기는 것입니다.

부정적인 동기는 자신의 경험과 동기를 비밀로 유지하기 때문에 진정한 목표를 숨겨 자기 공개를 피하려는 욕구에 있습니다.

파사드를 만든 사람은 자신의 의도를 드러내는 것을 피할 뿐만 아니라 속임수를 유지하는 데 도움이 되는 긍정적인 평판을 만듭니다.

갈등 극복. 파사드 리더는 갈등을 피하지 않습니다. 그러나 목표는 문제를 해결하는 것이 아니라 스스로 특정 이점을 얻는 것입니다. 충돌을 조작하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

계획. 주도적으로 행동하고 성공이 보장될 때까지 이러한 방식으로 계속 행동하는 것이 파사드 제작자의 특징입니다. 이익을 얻는 것과 관련하여 파사드 주의자의 행동은 그리 오래 걸리지 않습니다. 그리고 한 행동이 성공으로 이어지지 않으면 다음 시도를 하는 식으로 목표를 달성할 때까지 계속합니다.

결정하기. 불완전한 권한 이전 및 주요 결정은 파사드 관리자에게 일반적입니다.

비판(분석). 피드백을 칭찬과 처벌을 통한 통제 수단으로 사용하는 파카디스트에게는 리더와 부하 사이의 비판 가능성이 불쾌하다. 그에 대한 비판은 그에게 불쾌하다.

파사드적 행동의 인식: 모호한 야망; 계산; 우회를 선호합니다. 자신에 대한 사람의 신뢰를 사용합니다. 지속적으로 효과를 내는 역할을 한다. 교활한; 이중 거래; 은밀하게 권력을 즐긴다. 가짜 외관; 진정한 의도를 숨깁니다. 위선자; 둘러대는; 조작; 기꺼이 칭찬을 듣지만 비판을 용납하지 않습니다. 개인의 힘에 대한 과도한 감각; 현실적인; 속이는 경향이 있습니다. 긍정적인 평판을 중시합니다. 법을 어기지만 정치가로 인정받기를 원하지 않는다. 노출을 두려워합니다.

매우 권위주의적이거나 독재적인 지도자는 강압, 보상 등을 통해 자신의 의지를 강요합니다. 리더는 민주적이며 설득, 합리적인 믿음 또는 카리스마를 통해 영향력을 행사하는 것을 선호합니다. 그는 부하들에게 자신의 의지를 강요하는 것을 피합니다.

극단적인 형태의 인사 관리 방식에서 권위주의적 스타일이나 민주적 스타일을 찾기가 매우 어렵다는 것은 매우 명백합니다. 리더십 스타일은 혼합될 수 있으며 상황에 따라 달라집니다. 적응. 이는 한 가지 스타일만 고수하는 것보다 더 많은 결과를 가져옵니다. 그럼에도 불구하고 일반적으로 리더십의 주요 강조점은 사회 심리적, 경제적 리더십 방법과 민주적 관리 스타일에 두어야한다고 말할 수 있습니다. 명령 방법은 적합하지 않습니다. 제 생각에는 상사가 원하기 때문에 문제 해결에 대한 새로운 아이디어, 비표준 접근 방식을 요청에 따라 강요하는 것은 불가능합니다.

따라서 오늘날 급변하는 세상에서 가장 효과적인 스타일은 적응형 스타일입니다. 현실 스타일.

어떤 유형의 리더를 고려하든, 우선 우리는 특정 리더십 스타일을 가진 사람에 대해 이야기하고 있습니다. 그리고 종종 개인적인 특성이 행동 스타일을 결정합니다.

에세이의 다음 부분에서는 리더의 심리적 유형을 고려할 것입니다.

2. 심리적 유형의 리더.

리더는 지위가 아니라 심리, 삶의 방식, 사고방식이다.

심리적인 유형으로서 업무를 담당하는 리더는 수행자, 전문가 및 책임 있는 직원보다 더 높습니다.

감독자:

항상 원하는 결과를 미리 생각합니다(미래를 향하고 과거를 이해하지 못함).

· 직원에게도, 동료에게도, 상사에게도 항상 명령을 내린다. 그는 설명하지 않고 안내합니다! 지침을 제공합니다.

아시다시피 비즈니스에서 실행할 수 있는 전략은 두 가지뿐입니다. 오너가 되어 비즈니스를 관리하거나 직원을 고용하는 것입니다. 두 경우 모두 상사에게 순종하고 공통 언어를 찾아야 합니다. 통계에 따르면 소유자보다 직원이 훨씬 많기 때문에 관리자 (또는 관리자)와의 효과적인 협력 주제는 현재 매우 관련이 있습니다.

다른 학교의 심리학자들은 많은 리더 분류를 작성했지만 최초이자 따라서 고전적인 분류는 미국 심리학자 Kurt Lewin입니다. 그는 권위주의적, 민주적, 자유주의적 리더십의 세 가지 주요 스타일을 설명했습니다.

권위주의적인 리더십 스타일을 고수하는 지도자를 "독재자", 각각 민주적 인 "민주당", 자유주의적인 지도자는 물론 "자유 주의자"라고합시다. 이제 그들 각각이 부하 직원, 직무 수행, 비즈니스 수행과 어떤 관련이 있는지 고려하십시오.

"독재자".사무실 문턱을 넘으면 바로 느낄 것입니다. 일반적으로 독재자의 사무실은 조용하고 문은 닫혀 있으며 대부분의 직원은 어깨를 약간 높이고 머리를 앞으로 뻗고 겁에 질려 약간 찌푸린 것처럼 보입니다. 모든 직원이 이를 인지하는 것은 아닙니다. 직원의 생각과 행동이 엄격하게 통제되기 때문입니다. 각 직원은 자신의 직무 설명을 가지고 있습니다. 그리고 그것은 인사 부서의 멀리 떨어진 폴더가 아니라 자체 책상 서랍에 있습니다. 독재자는 용납 할 수없는 자기 의지와 무례한 자유 사상으로 모든 이니셔티브를 억압합니다. 회사의 구조는 "명령은 논의되지 않습니다-명령이 수행됩니다! "라는 모토를 가진 군대와 유사합니다. 최고의 직원은 "맞아! "라고 경례하고 짖고 싶은 욕구에 시달립니다. 결정 독재자는 혼자하고 누구와도 논의하지 않으며 결코 가지 않을 것입니다. 부하직원은 상사의 뜻을 실현하기 위한 도구다. 그리고 다른 고장난 도구와 마찬가지로 일부 직원을 다른 직원으로 쉽게 교체합니다. 그러나 독재자와 같은 한 사람에게만 나쁘기 때문에 시간이 지남에 따라 그는 같은 생각을 가진 사람들의 좁은 범위를 시작합니다. 그러나 상담하기 위해서가 아니라 정보를 얻기 위해 아이디어를 연마하십시오. 그는 반대를 받아들이지 않고 "다른 사람들이 무례하게 만들도록" 모든 반대파를 즉시 해고합니다. 모든 부하 직원을 영구적으로 매우 엄격하게 통제합니다. 작업을 분배하고 이러한 작업에 대한 반응을 제어하기 위해 회의가 열립니다. 감정은 무시되고 창의성은 추방됩니다. 그에 대한 속담은 "나는 보스다-당신은 바보다"이다. 비즈니스 세계에서 독재자의 힘든 위치는 파트너 사이에서 그의 권위와 존경을 높이기 위해 가장 자주 그를 위해 일합니다.

"민주당".그의 회사에서는 훨씬 더 따뜻합니다. 큰 소리로 말하고 웃는 소리가 들립니다. 사람들은 흡연실에 모여 최신 뉴스를 논의합니다. 창의적인 콘텐츠의 포스터가 직원 테이블 위에 걸려 있습니다. 좌우명: "우리는 팀이다!" 공중에 있다. 민주당원은 회의를 소집하여 공동의 결정을 내리고 채택합니다. 그는 브레인스토밍, 논쟁, 치열한 토론을 좋아합니다. 그는 공동성과 모든 이니셔티브를 강력히 권장합니다. 활동하지 않는 직원은 그의 시야에서 벗어납니다. 민주당원은 그들을 눈으로 보거나 이름으로 기억하지 않습니다. 소리가 나지 않는 사람은 사람으로서 그에게 결석합니다. 그는 능숙하게 권한을 위임하고 책임을 분담합니다. 그는 농담을 이해하고 짓궂은 농담에 대해 겸손합니다. 항상 일반 재미에 참여할 준비가되어 있으며 일반적으로 모든 파티에서 환영받는 손님입니다. 동시에 그는 자신에 대한 좋은 말을 듣고 그들의 동정심과 충성심을 보여주는 것을 좋아합니다. 민주당 원은 직원에 대한 성실한 관심으로 구별됩니다. 자녀가 몇 명인지 알고 가족 문제를 알고 있습니다. 그에게 각 직원은 흥미로운 성격입니다. 이러한 명백한 부드러움으로 팀의 규율이 손상되지 않고 사람들은 두려움이 아니라 양심에 따라 일합니다. 근무일을 마친 후 그들은 자신의 성과가 주목되고 감사할 것이라는 것을 알고 흥미와 흥분으로 일합니다. 통제권을 행사하기 위해 민주당원은 일반적으로 자신이 적절한 대리인을 찾고 때때로 부하들과 "좋은 사람과 나쁜 사람"의 게임을 합니다. 일반적으로 민주당 원은 훌륭한 정치가이자 미묘한 외교관이므로 사업에서 성공할 수 있습니다.

"많은".경영이라는 단어는 그에게 그다지 어울리지 않는다. 오히려 그는 리더로 등재되어 있고, 정식으로 임명된 보스이다. 책임과 의사 결정을 피하려고 합니다. "당과 정부", 주주, 사장 및 기타 상급자의 권한을 나타냅니다. 그의 회사에는 요구, 통제, 규율이 없습니다. 그는 싸움 없이 노동 집단에 권력을 주는 것을 선호한다. 동시에 팀에는 실제로 회사를 관리하는 비공식 리더가 항상 있습니다. 그러한 상황에서 자유당에서는 계약, 지불 주문, 송장에 서명하기 위해 손만 필요합니다. 그리고이 상황은 그에게 매우 적합합니다. 일반적으로 자유주의자는 여가 시간과 때로는 근무 시간에도 열정적으로 즐기는 오랜 취미를 가지고 있습니다. 종종 자유주의자는 강한 의지와 명확한 목표가 없으며 깊은 지식과 그것을 마스터하려는 욕구가 없습니다. 그러나 그는 주주와 "회색 추기경"에 적합하고 급여 규모가 마음에 들면서 동시에 "장소를 바꾸고 싶다"가 전혀 없다면 오랫동안 리더십 위치를 유지할 수 있습니다. 특히 유리한 상황에서 그는 자신의 사명을 자랑스러워할 수도 있습니다. 말할 필요도없이 자유당은 팀에서 존경을받지 못하며 대부분 직원과 비즈니스 파트너의 겸손한 태도입니다.

일반적으로 대부분의 리더는 서로 다른 리더십 스타일과 그 중 하나의 유행을 결합합니다. 통계에 따르면 독재자는 여성에게 더 흔하고 남성은 민주적 리더십 스타일을 선호합니다. 자유주의자는 남성과 여성 모두에서 동등한 수로 발견됩니다.

리더 성격의 심리적 구조에는 전문적으로 중요한 자질의 3가지 주요 블록이 있습니다.

I. 다음을 포함한 전문 역량:

지식, 능력, 기술(특수); 행정-법적, 경제적 능력, 사회-심리적 능력, 즉 심리학 분야의 지식.

II. 교육적 능력 -이 사람들의 속성과 상태를 지시적으로 변경하기 위해 다른 사람들에게 영향을 미치는 능력.

III. 품질 블록:

조직 능력(선도 단위) 즉 사람들의 공동 활동을 조정하고 조정할 수 있고, 작업을 설정하고, 수행자의 공동 활동을 자극하고, 제어하고, 작업 세트에 대한 솔루션을 달성하는 능력.

도덕적 및 윤리적 자질(기업 윤리 규범을 준수하는 개인의 능력).

커뮤니케이션 기술(비즈니스 커뮤니케이션용).

특정 리더의 심각도 우세에 따라 3가지 주요 구성 요소 중 하나가 구별됩니다. 리더 유형 [ 10] :

1. 전문매니저

조직적, 심리적, 교육적 능력에 대한 전문적 능력의 우위.

사람들과 일하는 것을 좋아하지 않는다

특별한 전문적이고 조직적인 문제를 구별하고,

팀의 공동 활동에 대한 그의 주요 기여는 전문적인 문제의 해결이며,

개인의 기여도와 성취도가 크지만 주최자 및 멘토로서의 기여도는 낮습니다.

2. 헤드 오거나이저

교육적 능력과 전문적 역량이 상대적으로 약한 조직적 특징의 지배,

전형적인 매니저; 팀워크, 능력면에서 그를 능가하는 사람들을 포함하여 일할 전문가를 끌어들입니다.

전문적으로 그룹의 공동 활동을 조직하고 높은 그룹 결과를 얻습니다.

3. 리더-멘토.

교육적 능력의 우위,

지식을 전수하기 위해 사람들, 특히 젊은 직원들과 함께 일할 필요성과 관심 학생의 성취를 자랑스럽게 생각하십시오.

가장 일반적인 전문 주최자. 중간 유형이 더 일반적입니다.

많은 심리학자들은 가장 효과적인 심리적 리더십 유형에 대한 질문을 고려했습니다. 에세이의 다음 부분에서는 효과적인 리더의 심리적 초상화를 공개할 것입니다.

3. 유능한 리더: 심리적 초상

L. R. Krichevsky에 따르면 리더십은 공식적인 관계 시스템에서 발생하는 현상입니다. 리더의 역할은 미리 결정되어 있으며, 이를 구현하는 사람의 기능 범위가 규정되어 있습니다. 팀장은 외부에서 고위 경영진에 의해 임명되며 적절한 권한을 받고 제재를 가할 권리가 있습니다.

유능한 리더의 심리적 초상을 분석하고,

L. R. Krichevsky는 리더의 효율성을 평가하는 기준을 제공합니다.

효율성 기준은 심리적 및 비 심리적의 두 가지 클래스로 나뉩니다. 다음을 포함하는 심리적 기준에 대해 살펴보겠습니다.

1. 다양한 측면(동료 및 관리자와의 관계, 근무 조건, 임금 등)에 대한 노동 집단 구성원의 만족도

2. 팀원의 동기부여(일하고자 하는 의욕과 팀 구성원을 유지하려는 의욕)

4. 팀 자체 평가(몇 가지 중요한 특성에 관심을 갖고 기능의 성공에 대한 전반적인 결과를 나타냄).

리더십의 효율성에 대한 위의 기준을 고려하면,

L. R. Krichevsky는 리더가 이끄는 팀이 주어진 심리적, 비 심리적 그룹 효율성 기준에 따라 높은 지표를 가지고 있다면 리더가 효과적인 것으로 간주된다는 결론에 도달했습니다.

성격, 리더십 스타일, 권위라는 세 가지 중요한 변수를 기반으로 하는 효과적인 인물을 포함하여 리더의 심리적 초상화를 더 자세히 살펴보겠습니다.

M. Shaw는 전기적 특성, 능력, 성격 특성의 세 가지 구성 요소의 관점에서 리더의 성격을 고려할 것을 제안합니다. 각 구성 요소를 자세히 살펴보겠습니다.

리더 성격의 전기적 특성에는 연령, 성별, 사회 경제적 지위 및 교육이 포함됩니다.

나이는 자연적일 뿐만 아니라 주로 사회 심리학적으로 결정되는 사람의 특성이며 대부분 그의 경험입니다. R. L. Krichevsky는 연령과 리더십 효과 간의 관계에 대한 연구 데이터를 분석하여 그러한 관계가 확인되지 않았다는 결론에 도달하여 어린 나이(21-25세)와 매우 성숙한 나이의 효과적인 리더의 예를 제공합니다.

일반적으로 개인의 성 정체성은 가족과 같은 개인의 즉각적인 환경에서 배양된 사회에서 허용되는 행동의 역할 표준의 동화 및 구현과 밀접하게 관련되어 있다고 인식됩니다. 전통적으로 리더는 남성이지만 점점 더 많은 여성들이 이 역할을 수행하고 있습니다. 이와 관련하여 현대 사회심리학적 연구에서 여성 리더십 모델에 대한 관심이 높아지고 있다. 물론 남성과 여성 리더십의 특성에 약간의 차이가 확인되었지만 리더로서 한 성별 또는 다른 성별의 우세한 효율성에 대한 증거 기반 데이터는 없습니다.

리더의 지위와 학력은 리더십의 효과성과 높은 양의 상관관계를 갖는다.

우리가 선택한 경로에 따라 리더 성격의 다음 구성 요소인 능력을 고려해 봅시다. M. Shaw는 능력을 일반(지능)과 특정(지식, 기술 등)으로 나눕니다.

E. Ghiselli, T. Kono에 따르면 지능과 리더십 효율성 간의 관계는 곡선형이며, 일반적으로 지표가 과도하게 높거나 낮지 않고 중간 등급의 관리자가 가장 효과적입니다.

리더 성격의 특정 능력에는 특별한 기술, 지식, 역량, 인식이 포함됩니다.

세 번째 구성 요소 - 리더의 성격 특성은 다음과 같은 개인적 특성으로 표현됩니다(리더십의 효율성을 결정하는 연구에서 가장 일반적임).

지배력은 부하 직원에게 영향을 미치려는 욕구인 반면, 리더의 영향력은 사회적, 공식적 조직 및 심리적 성격의 수단에 기반하여 부하 직원의 내부 반응을 찾아야 합니다.

자신감, 부하 직원에게 안정감의 기반 제공 및 기타 리더-비즈니스 협력의 기반;

정서적 균형, 감정 표현의 제어, 표시된 감정의 적절성;

· 스트레스 저항;

창의성, 특히 혁신에 중요한 문제를 창의적으로 해결하는 능력

· 달성하려는 욕구, 문제 해결에 대한 책임 가정, 적당하고 예측 가능한 위험에 대한 욕구, 특정 피드백에 대한 필요성을 포함합니다.

기업가 정신;

한편으로는 계약에 대한 충실도를 포함하는 책임, 다른 한편으로는 제품의 높은 품질;

작업 수행의 신뢰성;

· 독립성, 자신의 관점, 자신의 전문적이고 인간적인 얼굴;

성공의 가장 중요한 특징 중 하나인 사교성은 관리자가 근무 시간의 약 4분의 3을 의사 소통에 할애하기 때문입니다.

효과적인 리더의 위의 성격 특성

R. L. Krichevsky는 다음과 같은 관리 특성을 추가합니다.

1. 폭넓은 시각, 글로벌한 접근,

2. 장기적인 비전과 유연성,

3. 위험 상황을 포함하여 적극적인 주도권과 결단력,

4. 근면과 끊임없는 공부,

5. 목표와 태도를 명확하게 설정하는 능력, 타인의 의견을 경청하려는 의지,

6. 공평성, 무관심 및 충성심,

7. 올바른 배치와 공정한 제재를 통해 직원의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 능력,

8. 개인적인 매력,

9. 팀을 만들고 조화로운 분위기를 조성하는 능력,

10. 건강.

L.I. Umansky는 70년대와 80년대에 조직 기술을 연구했습니다.

조직 능력 연구 과정에서 효과적인 리더를 구별하는 세 가지 자질 그룹이 확인되었습니다.

1. 조직적 감각(조직적 통찰력)) - 사람을 이해하는 능력; 다음에 나타납니다:

심리적 선택성 (즉, 관찰, 사람들의 심리적 특성에 대한 민감성, 전문 활동에서 고려하는 능력).

공감(공감하는 능력, 사람의 감정 상태를 이해하는 능력).

반성(반성, 다른 사람의 입장이 되어 자신의 생각과 행동 동기를 이해하는 능력).

실용적인 심리적 사고방식(다른 사람의 심리적 특성에 대한 관심과 실제로 심리적 지식을 사용하려는 의지).

심리적 재치(비례감, 다른 사람과 상호 작용하는 행동의 경계).

2. 정서적 의지 영향(감정적으로 민감한 영역을 통해 다른 사람에게 영향을 미치는 능력):

사회적 에너지는 주변 사람들에게 에너지를 충전하는 능력입니다.

높은 요구 사항 - 특정 결과를 달성하기 위해 다른 사람에게 높은 요구 사항을 적용할 수 있는 능력.

중요도 - 표준 편차를 수정하고 편차에 대한 의견을 표현하는 능력.

3. 조직활동 성향-조직 활동에 대한 사람의 필요성, 조직 활동의 자발적인 표현, 연설 활동, 높은 수준의 활동 참여, 결과에 대한 책임.

T. Kono에 따르면 가장 효과적인 것은 가장 치열한 시장 경쟁에 직면하여 조직의 생존을 보장할 수 있는 혁신적이고 분석적인 리더십 스타일입니다. 이 리더십 스타일은 조직, 에너지 및 혁신에 대한 헌신, 새로운 정보 및 아이디어에 대한 민감성, 많은 아이디어 및 대안 생성, 빠른 의사 결정 및 집단 행동의 훌륭한 통합, 목표 및 태도 공식화의 명확성, 다른 사람의 의견을 고려하려는 의지, 실패에 대한 관용 .

A. V. Kuznetsov는 참여 (또는 참여) 관리라는 현대적인 효과적인 리더의 또 다른 스타일 변형을 고려합니다. 이 리더십 스타일에는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1. 장과 부하직원의 정기회의

2. 지도자와 부하 직원 사이의 개방성;

3. 조직 결정의 개발 및 채택에 부하 직원의 참여

4. 수장에 의한 여러 권한 위임

5. 조직 변화를 계획하고 실행하는 일선 작업자의 참여

6. 독립적인 의사 결정 권한이 부여된 특수 그룹 구조 생성

직원에게 (조직의 다른 구성원으로부터) 자율적으로 특정 문제를 개발하고 새로운 아이디어를 공식화하여 혁신적인 프로세스 개발에 기여할 수 있는 기회를 제공합니다.

F. Fiedler는 "리더십 효율성의 개연성 모델"을 개발했는데, 여기서 리더십 스타일의 효율성은 리더가 행동하는 상황에 대해 갖는 통제 정도에 따라 조정됩니다. 이 모델의 상황에는 세 가지 매개변수가 있습니다.

1. 리더와 부하직원 사이의 우호적인 관계의 정도.

2. 그룹 내 리더의 권력(영향력) 위치의 크기(하급자의 행동을 통제하고 그들의 활동을 자극하는 다양한 수단을 사용하는 능력 포함).

3. 그룹 작업의 구조(목표의 명확성, 이를 달성하는 방법 및 수단, 다양한 솔루션의 존재, 정확성 확인 가능성 포함).

이 모델에 따르면 지시 유형의 리더는 상황 통제(SC)가 높거나 낮은 상황에서 가장 효과적이며, 동료 관리 방법을 선호하는 리더는 SC가 중간 정도인 상황에서 가장 효과적입니다.

R. L. Krichevsky는 이 접근법의 지지자들이 특별한 척도를 사용하여 리더십 스타일을 측정한다고 지적합니다. 이 경우 얻은 지표는 여러 해석을 가질 수 있습니다. 그들 중 하나에 따르면 이것은 리더십 스타일의 특징이며 다른 사람들에 따르면 리더의 성격입니다. 따라서 스타일뿐만 아니라 리더의 개인적 특성이 팀 작업의 효율성에 미치는 영향은 확률 론적 연결 원칙에 따라 수행됩니다.

효과적인 리더의 심리적 초상화에 대한 고려를 마치면서 세 번째 변수인 리더의 권위로 넘어 갑시다.

Yu. P. Stepkin의 연구에 따르면 리더의 권위의 세 가지 형태인 도덕적, 기능적, 형식적 권위에 대해 이야기해야 합니다.

공식(공식, 공식) 권한은 직위가 리더에게 부여하는 일련의 권한과 권리에 기인합니다. 가장 순수한 형태의 그러한 권위는 부하들에게 리더 영향력의 65% 이상을 제공할 수 없습니다.

권위의 도덕적, 기능적 측면을 포함하는 리더의 심리적 권위는 리더의 효율성을 위한 조건일 뿐만 아니라 그가 이끄는 팀에서 그의 개인적, 문체 및 기타 삶의 표현의 결과이기도 합니다.

많은 연구에서 조직 내 관계에 대한 팀 만족도가 민주적 관리 스타일에서 더 높다는 것을 보여줍니다. 권위주의적 리더십은 팀의 사회 경제적 환경에 부정적인 영향을 미칩니다. 동시에 규율은 민주적이고 권위주의적인 관리 스타일을 가진 팀에서 가장 많이 개발되고 가장 적게는 자유주의 스타일의 리더십으로 개발되는 것으로 관찰됩니다.

특정 관리 스타일의 효과는 일반적으로 변경 가능한 리더 활동의 특정 조건에 의해 결정됩니다. 권위주의 스타일로의 전환은 작업 수행에 불리한 조건, 다른 경우에는 민주적 스타일에서만 정당화됩니다. 더 생산적이며 덜 효과적인 것은 자유로운(허용적인) 스타일입니다.

따라서 효과적으로 일하기를 원하는 관리자는 자신의 경력 전반에 걸쳐 한 가지 스타일의 리더십을 적용할 여유가 없습니다. 리더는 특정 상황, 특정 팀 및 직면한 작업에 가장 적합한 다양한 스타일, 방법 및 영향력 유형을 사용하는 방법을 배워야 합니다.

최고의 리더십 스타일은 현실 지향적입니다. 문헌에서 "효과적인" 리더십 스타일은 상황에 따라 변하는 스타일입니다. 따라서 어떤 리더십 스타일도 가장 효과적인 것으로 간주될 수 없습니다. 효과적인 리더는 예상치 못한 상황을 고려하여 현재의 생산 요구에 맞게 관리 원칙을 조정할 수 있는 사람입니다. 기능적 구성 요소(내용을 의미)는 팀이 해결하는 작업의 세부 사항, 주요 목표와 관련이 있습니다. 리더의 생산적인 총체적 기여의 결과는 궁극적으로 그룹 활동의 효율성 증가입니다.

따라서 위의 모든 사항을 요약하면 리더의 심리적 초상화의 기초를 형성하는 세 가지 중요한 변수인 성격, 리더십 스타일, 권위라는 결론을 내릴 수 있습니다. 각각의 특성을 가진 이러한 변수는 리더의 효율성에 크게 영향을 미칩니다.

결론

머리의 관리 활동의 공통된 특징은 관리, 경제, 권력 메커니즘 시스템을 통해 관리 대상에 대한 자신의 의지, 의견을 합법적으로 지시하고 부과 할 권리입니다.

기업의 소유 형태에 관계없이 머리는 객관적으로 국가 권력 시스템에 내장되어 있으며 그의 활동에서 정치 체제의 지원, 세수원, 사회적 기반을 봅니다. 안정. 반면 경영자는 경제법칙의 지배를 받으며 판매시장을 찾고, 비용을 최소화하고, 세금을 내고, 고객을 찾고, 경쟁자와 싸워야 한다. 기관 활동의 성공 또는 실패는 결정의 효과와 정확성에 직접적으로 달려 있습니다. 기업은 계획적이고 수익성이 없을 수도 있지만 이것이 관리 스타일의 변화로 이어지지는 않습니다.

관리 활동과 다른 형태의 인간 활동의 근본적인 차이점은 많은 사람들의 이익에 영향을 미치는 사회적으로 중요한 결정을 채택하고 소유자에 대한 정확성과 효율성에 대한 책임입니다. 의사 결정 메커니즘에 대한 리더의 개인적 자질의 영향뿐만 아니라 관리 활동의 일반 특성과 특정 특성 간의 모순 해결은 "관리 스타일"이라는 개념으로 표현됩니다. 특별한 개인적 자질을 요구하는 의사 결정 과정의 통합적 특성을 강조하는 것이 중요합니다.

관리 스타일에서는 관리자의 전문성의 개별 특성을 반영하는 일반적인 알고리즘 작업과 단일 고유 작업이 모두 고정되어 있습니다. 그들은 그의 행동을 일반적이 아니라 전형적으로 특징 짓습니다. "그에게 안정적이고 변하지 않으며 다양한 상황에서 지속적으로 나타납니다."

안에 최근에연구자들의 관리 스타일에 대한 평가가 크게 바뀌었습니다. 얼마 전까지만 해도 자유주의와 권위주의는 대부분 부정적으로, 민주적 경영은 가장 긍정적으로 여겨졌다면, 이제 최적의 경영 스타일은 기업에 더 많은 이익을 가져다주고 생산의 안정성을 보장하며 회사 발전의 진보적 성격. 관리자의 전문 활동 표현의 주관적, 심리적 특징, 그의 개인적 특성에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 러시아 심리학자

R. Shakurov는 각 개인의 정신적 특성이 전체적으로 스타일 구성에 포함되는 것이 아니라이 활동에 필요한 정도와 형식까지만 포함된다고 지적합니다. 정신적 속성의 형태와 정도는 관리 역할이 사회적 중요성이 증가하기 때문에 매우 엄격하게 규제됩니다. 이것은 특정 생산 상황에서 관리자 결정의 효과가 주로 객관적인 외부 조건 및 요인에 달려 있다는 일반적인 입장을 변경하지 않습니다.

경영 스타일에 대한 견해가 많기 때문에 결과적으로는 이를 종합하기 위한 노력이 필요하다. 사람을 효과적으로 관리하는 것뿐만 아니라 단순히 우연의 영향을 받아도 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

관리 효율성은 내부 및 외부 요인 모두의 영향을 받습니다(표 3).

표 3

관리의 효율성에 영향을 미치는 요소

표 3 계속

기업의 효율성에 영향을 미치는 경제적, 정치적 위기	직원 결근, 이유 없는 결근 및 근무 시간 손실
사회적으로 중요한 행사	관리자 및 직원의 질병
사회의 구조적 변화	노동조합운동의 행사(파업, 집회 등)
불리한 기상 조건	산업 갈등
노동시장 상황 : 전문인력 과잉, 실업, 노동자 자격 부족	신입사원 해고 또는 채용
고용주를 희생시키면서 사회적 과정을 규제하는 정부 조치	조직 활동의 확장 또는 축소
비즈니스 법률에 대해 억압적이고 공격적입니다.	기계 및 장비, 사무기기, 통신의 오작동
인구의 질을 악화시키는 이주 과정	고객 또는 직원의 범죄 행위: 절도, 사기, 횡령, 기술 기물 파손
금융 시장의 급격한 변동	조직(로비)의 활동을 돕거나 방해하는 영향력 있는 사람의 행위
에너지 자원 및 원자재 시장 상황의 예상치 못한 변화	재산 보호 및 노동 안전 요소
국가의 산업 정책에 영향을 미치는 정치 세력의 균형 변화	팀, 발명 및 합리화의 사회적 이니셔티브
상품 및 서비스 생산을 위한 신기술	관리 전략 개발, 팀과 개발 계획 조정
안전 및 작업 조건에 대한 노동 조합 요구 사항	행정 통제, 보상 및 처벌 시스템
기업 이미지 형성 및 경영에 대한 미디어의 영향	직원들의 창의적이고 생산적인 업무를 위한 긍정적인 동기부여

효과적인 리더는 자신의 강점과 약점을 잘 아는 사람들입니다. 이를 깨닫고 그들은 자신의 장점을 최대한 활용하고 단점의 결과를 최소화하려고 노력합니다. 자기 교육은 자신의 적절한 개인적 자질을 개발하는 것이며 자신의 결점, 의식의 고정 관념, 망상, 내부 장벽, 장벽 및 극복에 대한 인식으로 시작됩니다.

효과적인 리더는 모든 주요 행동, 부하 직원과의 관계를 제공하고 유망한 문제에 대해 생각할 시간과 기술을 향상시킬 시간을 할당하는 계획에 따라 행동합니다. 그는 자신의 활동 결과를 냉정하게 평가하고 실수를 인정합니다. 부하들의 어떤 비판이나 제안도 귀담아 듣는다. 정당한 비판을 소홀히 하는 리더는 필연적으로 팀에 반대하게 되고 결국 효과적으로 관리하는 능력을 잃게 된다. 리더의 진정한 권위의 기초는 지식과 기술, 성실성과 인간성, 용기와 결단력입니다. 주도권과 비겁함, 책임에 대한 두려움, 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 지속적인 지시를 기대하는 것만큼 리더를 타협하는 것은 없기 때문입니다. .

"나쁜" 또는 "좋은" 관리 스타일은 없습니다. 특정 상황, 활동 유형, 부하 직원의 개인적 특성 및 기타 요소는 각 스타일과 지배적인 리더십 스타일의 최적 비율을 결정합니다. 조직 관리 관행에 대한 연구는 세 가지 리더십 스타일 각각이 효과적인 리더의 작업에 어느 정도 존재한다는 것을 보여줍니다.

효과적인 리더의 심리적 초상화에 대해 말하면 효과적인 관리자로서의 리더의 성격 형성에 영향을 미치는 요인이 있기 때문에 자신을 자질 목록으로 제한할 수 없습니다. 상황에 가장 적합하고 부하가 선호하는 리더십 스타일은 부하의 개인적 자질과 외부 환경의 요구 사항에 따라 다릅니다. 부하 직원이 자존심과 소속감에 대한 강한 욕구를 가지고 있다면 지원 스타일(인간 관계에 초점을 맞춘)이 가장 적절할 것입니다. 부하가 자율성과 자기 표현에 대한 요구가 있는 경우 도구적(작업 지향적) 스타일을 선호합니다.

따라서 활동 분야의 특성, 관리되는 팀의 특성, 리더가 해결해야 하는 과제를 고려하지 않고 효과적인 리더의 보편적인 심리적 초상화를 설명하는 것은 불가능합니다.

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"유형"(그리스어 오타-각인, 형태)의 개념은 특정 그룹의 사람들을 대표하는 사람의 특징적인 속성을 밝힙니다. 리더 성격의 특징적인 속성은 성격의 사회적 지향, "친밀한" "나" 및 행동의 고정 관념이며 함께 "리더 유형"개념의 무결성을 구성합니다.

지시선 유형- 일반화 된 형태로 특정 특성을 구현하는 사람.

지도자 유형의 형성은 사회의 정치 체제(전체주의, 민주 등)의 영향을 받습니다. 관리 방식에 따라 달라지는 생산 관계; 인간의 가치; 도덕성을 구성하는 특정 사회의 가치 (종교, 전통, "불문법"등); 개인이 자연계의 일부로 존재하는 방식에 따라 결정되는 개인의 심리생리학적 특성(주로 필요에 따라 나타남); 국민정신.

리더의 행동 유형은 경영 스타일이 조직의 품질과 효율성에 미치는 영향에 중요한 요소입니다. Jung의 이론에 따르면 정보를 인식하는 방식과 의사 결정 과정에 따라 네 가지 유형의 성격이 구분됩니다.

1. 의식적으로 생각하는 사람. 그러한 개인은 질서, 명확성 및 통제를 좋아하고 단기 프로그램을 선호하며 표준 결정을 내립니다.

2. 직관적으로 생각하는 사람. 그들은 장기적인 계획을 세우는 경향이 있고, 혁신하는 경향이 있으며, 대담하게 위험을 감수합니다.

3. 의식적으로 느끼는 것. 단기 프로그램은 매력적인 것으로 간주되며 인적 요소에 특별한 관심을 기울입니다.

4. 직관적으로 느끼는 것. 대부분 직관에 의존하고 규칙을 피하며 비표준 솔루션이 필요한 장기 목표와 문제에 매력을 느낍니다.

이 이론을 바탕으로 미국에서 테스트가 개발되었으며 이를 통해 위에서 설명한 리더 유형을 식별할 수 있습니다.

많은 현대 연구에서 우리는 자신의 주요 임무를 자신의 이미지 생성으로 간주하여 관료 체제의 형성 및 확립에 기여하는 새로운 유형의 리더에 대해 이야기하고 있습니다.

관료적 지도자들.겉으로는 자신의 우월함을 강조하려 하지만 부하들과 교류할 때 굉장히 불편함을 느낀다. 그들은 다양한 위원회에서 활동하고 있습니다. 직속 상사는 지속적인 고용의 인상을줍니다. 이러한 유형의 리더로 인한 주요 피해는 숙련된 근로자의 성실한 작업에 대한 동기 수준을 낮추는 것입니다.

시장 관계, 문화, 전통, 정신력에 의해 결정되는 리더십 스타일 또는 이들의 조합은 또한 관리자 행동의 특정 고정 관념을 불러일으켰습니다.

현대 미국 기업 문화에 대한 수행된 연구는 다음과 같이 나타났습니다. 네 가지 주요 유형의 관리자가 있습니다.

첫 번째 유형은 "마스터"입니다.이들은 직업 윤리와 다른 사람에 대한 존중을 포함하여 전통적인 가치 체계를 고수하는 사람들입니다. 주변 사람들은 주로 자신의 직무와 얼마나 창의적으로 관련되는지에 따라 평가됩니다.

그러나 이러한 사람들은 창의적 연구 주제에 너무 몰두하여 복잡하고 변덕스러운 조직 시스템을 관리할 수 없습니다.

두 번째 유형은 "정글 파이터"입니다.그들은 권력을 위해 열정적으로 노력하는 사람들입니다. 그들은 서로를 잡아먹으려는 "인간 정글"에 살고 있는 것처럼 자신과 주변 사람들을 인식합니다.

그들의 지적 및 기타 정신적 자원은 주로 자신의 안전과 복지를 보장하는 데 사용됩니다. 직장 동료를 경쟁자나 적으로, 부하를 권력 다툼의 수단으로 보는 경우가 많다.

그중에는 "사자"와 "여우"라는 두 가지 하위 유형이 있습니다.

"라이온스"성공을 달성하고 제국을 건설하는 승자입니다.

"여우",기업 조직에 둥지를 틀고 계속해서 능숙하고 유익하게 발전합니다. 그들의 기업가 정신 덕분에 그들은 기업의 사다리를 빠르게 오를 수 있습니다.

그러나 그들의 계획은 원칙적으로 한때 속이거나 이기적인 목적으로 사용했던 사람들의 대결을 통해 결국 무너집니다.

세 번째 유형은 "회사 사람들"입니다.그들은 자신이 속한 조직과 동일시합니다. 심리적으로 약하면 타인에게 종속되고 성공보다는 안정을 추구하는 경향이 있다. 그들 중 가장 창의적인 사람들은 회사에서 협력과 친선의 분위기를 조성하지만 경쟁이 치열한 환경에서 성공적으로 사업을 주선할 수는 없습니다.